Minden vállalat, vállalkozás működésének legmélyebb alapja a bizalom. Különösen igaz ez válságok idején, amikor a szokásos keretek, amelyekhez addig igazodni lehetett, képlékennyé válnak, emiatt (is) nő a szorongás az emberekben, s egyre inkább vágynak megerősítésre, támogatásra, szolidaritásra. Bízni akarnak abban, hogy a cég túléli a nehézségeket, bízni akarnak egymásban, a vezetőségben, a közvetlen főnökeikben, a közvetlen beosztottjaikban és így tovább. A Borealis Consulting felmérésében a válaszadók többsége, 52%-a, úgy látja, hogy a bizalmi szint a szervezetükben ebben a nehéz időszakban nem megfelelő. A válaszadók szerint ilyen nehéz időkben különösen három tényező képes számottevően növelni a bizalmat:
- a nyílt kommunikáció és az egyértelmű, tiszta elvárások,
- a jól definiált felelősségi körök; a gyengeségüket, sebezhetőségüket is felvállaló hiteles vezetők, valamint
- a munkatársak véleményének meghallgatása, bevonásuk a döntéshozatalba.
Jóval a járvány harmadik hullámának kirobbanása előtt kezdtük el felmérni, hogy miképpen alakul a vállalatoknál a bizalom szintje olyan válságos helyzetben, mint amilyen a mostani. A kérdőívet 110 fő töltötte ki, nagyjából egyenlő arányban képviselve a nagyvállalati, a kkv- és a mikrovállalkozói szektort. A válaszadók többsége a szolgáltatói szférából került, a termelő szektor és a nonprofit szféra azonos arányban (10%) képviseltette magát a válaszadók között.
Büszkék vagyunk rá, hogy a szervezetünk jól vizsgázott a változások kezelésében.
A kitöltők 22%-a ítéli meg úgy, hogy a szervezete nagyon jól vizsgázott a pandémia kezelésében, míg 13%-uk ennek éppen az ellenkezőjét gondolja,
az egyéb válaszadói lehetőségeket is figyelembe véve (például inkább jól/inkább rosszul), összeségében 50-50%-ban vélik így, illetve úgy.
A pandémia hatására más szervezeti egységekre is számíthatunk és megfelelő az együttműködés.
Válságok idején, gondolhatjuk, megnő a szervezeten belül a szervezeti egységek közötti egymásrautaltság, és nagyon fontos, hogy az igazgatóságok, főosztályok, osztályok a korábbinál is jobban támogassák egymást a felmerülő problémák megoldásában. Nos, a felmérés azt mutatta, hogy ezzel a várakozással szemben a jelenlegi krízishelyzetben a szolidaritás, az együttműködés nem feltétlenül erősödik, hiszen
a megkérdezettek 46%-a nyilatkozta azt: nem ért egyet azzal, hogy a válságban jobban számíthatnak más szervezeti egységekre, és mindössze 9%-uk válaszolta, hogy ez náluk teljes mértékben így van.
A járványhelyzet következtében a vezetők továbbra is demokratikus vezetési stílust képviselnek, döntési jogköreink nem sérültek.
Egy olyan válságban, mint amilyen a mostani, amikor a munkatársak nagy része home office-ba kényszerül, megnő a vezetők szerepe, hiszen sokkal nehezebb, összetettebb feladat távolról motiválni az egyébként mentálisan is megfáradt munkatársakat, és ugyanúgy delegálni a feladatokat, mint amikor rendben, különösebb külső zavaró tényezőktől mentesen mennek a dolgok.
A válaszadók 46%-a érzi úgy, hogy a válság teremtette körülmények között a vezetők kevésbé demokratikus vezetési stílust képviselnek, a saját döntési jogköreik pedig sérültek; 39%-uk viszont nem ért egyet ezzel.
Érdekes paradoxon, hogy a vezetők szerepe hangsúlyosabbá válik és kiemelt szerepe van a bizalom alakulásában, a megkérdezettek 67%-a véli úgy, hogy a vezetője az új helyzetben bizalmatlanabb lett vele szemben, és jobban ellenőrzi a munkáját, mint „békeidőben”.
Egyéni és csapatcéljaink a jelenlegi helyzetben folyamatosan változnak és nagyon gyakran újra kell terveznünk.
Mi sem jellemzőbb egy krízisre, mint a gyors változások, az előre nem látható fejlemények, az alkalmazkodás folyamatos igénye. Ezért nem meglepő, hogy a válaszadók többsége,
56-57%-a úgy látja, hogy az egyéni és csapatcélok is folyamatosan változnak, és nagyon gyakran kell újra tervezni a folyamatokat.
Bizalommal nézünk a változások, kihívások felé (az online térben is) és biztonságban érezzük magunkat a munkahelyen a járványhelyzetben.
Arra a kérdésre, hogy bizalommal tekintenek-e a változásokra, a kihívásokra (az online térben is), és biztonságban érzik-e magukat a munkahelyen a járványhelyzetben, a kérdőívet kitöltők
44%-a válaszolta azt, hogy egyáltalán nem, vagy nagyon nem, 25%-uk pedig azt, hogy teljes mértékben, illetve nagyrészt igen.
A változásokra lehetőségként tekintünk: nyitottak vagyunk új szokások bevezetésére és a már nem támogató szokások elhagyására.
Minden válság lehetőségeket is hordoz magában: ez lehet az a pillanat, amikor a szervezet új szokásokat, megoldásokat vezet be, és megszabadul a visszahúzó régi rutinoktól. Ehhez képest
a megkérdezetteknek alig egyharmada, mindösszesen 31%-uk ért egyet nagyrészt vagy teljes mértékben azzal, hogy a szervezetük nyitottan tekint a változásokra és az új szokások bevezetésére, a régiek elhagyására.
Home office idején nagyon fontos az információáramlás biztosítása, hiszen ilyenkor sokkal kisebb tér adódik a spontán megbeszélésekre, a részletek spontán tisztázására. Ezért is tették fel azt a kérdést a kérdőív szerkesztői, hogy maradéktalanul eljutnak-e a munkájukhoz szükséges információk az illetékes munkatársakhoz.
A teljesen vagy nagyrészt egyetért, valamint az egyáltalán nem vagy nagyrészt nem ért egyet válaszok aránya nagyjából megegyezik (40, illetve 38%);
az utóbbi adat mindenképpen elgondolkodtató, hiszen, ha annál a vállalatnál, ahol a munkatársaknak ez a véleménye, előbb-utóbb gond lehet a hatékonysággal.
A válaszadók 9 kategória közül választhatták ki azt a hármat, amelyik megítélésük szerint a legjobban befolyásolja a bizalmi szintet egy vállalatnál, vállalkozásnál. A három dobogós kategória a következő:
- Nyílt kommunikáció, tiszta elvárások és felelősségek (26%).
- Hiteles vezetők, akik felvállalják a sebezhetőségüket (17%).
- Ha a munkatársak elmondhatják a véleményüket, bevonják őket a döntésekbe (17%).
Úgy tűnik, a válságnak még koránt sincs vége, ezért az új helyzetre szabott kérdések megfogalmazásával tovább folytatjuk a felmérést, illetve elkötelezetten támogatjuk továbbra is a szervezeteket, a vezetőket, hogy magas bizalmi szinten működő kultúrával rendelkezzenek, mert a bizalom nem csak pszichológiai biztonsági kérdés, hanem gazdasági versenyképességi sikertényező is.
Kapcsolódó eseményünk:
Kapcsolódó tartalmak:
- Az agilis vállalat stabilitásának 4 pillére – Bizalom és rítusok
- A COVID legnagyobb vesztese a bizalom?
- Elköteleződés a bizalomépítésen keresztül
- Bizalom és biztonság (MannaFm Kanapé)
- Gondolatok a bizalomról
- 7 lépés avagy hogyan erősítheted munkavállalóid elkötelezettségét a bizalomépítésen keresztül
