Januári, témanyitó blogbejegyzésünkben általában beszéltünk az agilis vállalat stabilitásának 4 pilléréről. Végső konzekvenciaként arra jutottunk, hogy a külső körülményekhez leggyorsabban, legrugalmasabban alkalmazkodó vállalatnak is meg kell őriznie a stabilitását, mert az agilitás nem arról szól, hogy a nagy alkalmazkodásban szétesik a szervezet. Hogyha pedig a stabilitás ennyire fontos, mondjuk úgy inherens tulajdonsága egy agilis vállalatnak, akkor érdemes részletesebben is megvizsgálni, minek eredményeként szerzi és tartja meg egy szervezet ezt a lényeges jellemzőjét. A szervezeti stabilitás 4 pillére közül most kettőt veszünk górcső alá: a bizalmat és a rítusokat.
Bizalom
Minél nagyobb a bizalom egy szervezeten belül, annál stabilabb a szervezet, és annál kevésbé van szükség kontrollra. A szervezeten belüli energiák nem arra mennek el, hogy a szereplők ellenőrzési pontokat találjanak ki és helyezzenek el a folyamatokban, majd erőforrást nem kímélve rendszeres ellenőrzéseket végezzeneknek, s megnézzék, hogy hogy X átnézte-e a statisztikákat, Y dokumentálta-e a mérések eredményét, Z megírta-e a levelet és így tovább. Mindenki megbízik a másikban, tudja, hogy amit az emberek elvállaltak vagy amit feladatul kaptak, azt a legjobb tudásuk szerint elvégzik, ha pedig elakadnak, akkor segítséget fognak kérni. Mert megtanultak asszertívan kommunikálni. A bizalmatlanságból fakadó problémák kezelésére szánt energiákat így értékteremtésre lehet fordítani. Vagyis, ha egy szervezet kultúrája a bizalmon alapszik, akkor az erőforrások nagy része és az oly drága idő nem látszatcselekvésekre megy el, hanem a tényleges célok elérésére.
Azért is van nagy szükség a bizalomra egy agilis szervezetben, mert nem tudjuk mindig, minden részletre kiterjedően megtervezni, hogy miképpen érjük el a kitűzött célt. A lean-ben például a „célállapot sorozatos eléréséről” beszélnek. Az irányt meg tudjuk határozni, de a célhoz vezető út részletei nem világosak, nem definiálhatók pontosan. Ebben az esetben a bizalom, a hit pótolja a részletek ismeretét. Merthogy mégis megtesszük az első lépést! Ezt úgy hívják, hogy a tudás határain túli működés. Ide kell az egymásba, a vezetőkbe vetett bizalom és hit, és, ami még nagyon fontos, a bátorság. Ha nincs meg az „ugrás a sötétbe” bátorsága, akkor a szervezet nem indul el az új felé, hanem egyhelyben totyorog.
Az agilis vállalati kultúrában a bizalom egyik megnyilvánulása a delegálás bátorsága. A delegálás képessége egyébként is nagyon lényeges vezetői skill, de a hagyományos rendszerekben nem mindig alkalmazzák. Márpedig egy vezető nem tud mindig, mindent kontroll alatt tartani. Bíznia kell annyira a munkatársaiban, hogy számos feladatot rájuk bíz, természetesen a hozzájuk tartozó felelősséggel együtt. És itt nemcsak a „mélység”, hanem a „szélesség” is fontos, azaz, hogy egyre több ember legyen képes foglalkozni az adott témával a megfelelő mélységben. Az agilis szervezet nem tud agilisan alkalmazkodni, ha nem működik olajozottan a delegálás intézménye.
Ahogyan a gazdaság egészében, a bizalom egy adott szervezeten belül is csökkenti a tranzakciós költségeket. A kontrollpontok számának redukálása, a felelősségteljesebb hozzáállás, az egymásba vetett kölcsönös hit mérsékli a felesleges tevékenységek számát, ezáltal zsugorítja a költségeket.
Az agilis vállalati modellben a munkatársak sokkal nagyobb mozgásteret kapnak, mint egy hagyományos struktúrában. A mozgásterükkel együtt természetesen nő a felelősségük is. A vállalat vezetőségének egy agilis vállalati modellben az a feladata, hogy meg tudja teremteni ezt a nagyobb játékteret, az egyes munkatársaké pedig az, hogy be tudják azt „játszani”. Nagyobb proaktivitással, több kreativitással, bátrabb kockázatviseléssel és döntéshozatallal.
Az átmenet a hagyományos vállalati modellből az agilisba nem egyszerű és nem gyors folyamat. Alapvetően változik meg ugyanis a vállalati kultúra. Ez nyilván nem egy egyszeri aktus, a célállapot sorozatos megközelítése sosem csak egyetlen lépés. Fokozatosan kell átvinni a szervezetet A-ból B-be. Az is lehet, hogy először csak egy-két területen indul meg az átalakulás. A szakértők általában azt javasolják, hogy először két területen/divízióban/üzletágban induljon el a kultúraváltás. Az egyik az, amelyik a legfogékonyabb a változásokra, és a mindennapi működésében már jelen vannak az agilitás elemei. Ők valószínűleg gyorsan fognak haladni, mert már értik a „dörgést”. A másik pedig egy olyan terület, ahol a leginkább megkövesedtek a régi struktúrák. Vállalatonként különböző, hogy melyik ez a két terület.
Rítusok
Az agilis működés egyik alapja a rugalmasság, a gyors alkalmazkodás. Ennek azonban bizonyos keretek között kell történnie. Hogy miért? Mert minden szervezetnek és minden egyénnek is alapvető igénye a pszichológiai biztonság és a kiszámíthatóság. Egy olyan működési gyakorlatban, amikor számos esetben úgy indulunk neki az útnak, hogy nem tudjuk biztosan mi fog következni, vagy nagyon sokféle hatást, eseményt, változást kell kezelni egy adott időpontban, ez a fajta biztonságigény sérül, ami bizonytalansághoz vezet. Ilyenkor a vezetőknek folyamatosan egyensúlyt kell tartaniuk: akkor is elindul ugyan előre a szervezet, ha nem előrelátható minden 100 százalékos bizonyossággal, de kapaszkodókat, horgonyokat kell teremteniük, amelyek megteremtik a szervezetben a biztonságérzetet. A kapaszkodók ugyanis éppen azt a kiszámíthatóságot adják az embereknek, amire vágynak: „Azt ugyan nem tudom, hogy úgy általában mi vár rám, ránk, de azt tudom, hogy holnap reggel 9-kor, ha fene fenét eszik is, meetingelünk.”
Nem áll tehát minden a feje tetejére, maradnak kiszámítható mozzanatok: megszokott időpontban megszokott megbeszélések, bevett szlogenek, jól ismert történetek. A szokásokat, szertartásokat egy agilis cégnél nagyon tudatosan a középpontba kell állítani. Rendkívül lényeges, hogy ne engedjük el a gyeplőt, ne engedjük, hogy mindenki menjen a maga feje után, prekoncepciókat gyártson, mert az komoly zavarhoz tud vezetni. Az elején akár túl is kell működtetni a szervezetet, majd fokozatosan be kell állítani egy jóféle, elfogadható egyensúlyt. Inkább sulykolni kell ezeket az alkalmakat/kapaszkodókat mindaddig, amíg az emberek azt nem mondják: most már rendben vagyunk, nincs szükség több megbeszélésre, sőt, talán kevesebb is elég lenne.
Azt mindig szem előtt kell tartani, hogy a rendszeres alkalmak, megbeszélések a kommunikáció terepei, márpedig gyorsan változó helyzetekben felértékelődik a gyors és egyértelmű kommunikáció. Annak ugyanis éppen az a funkciója, hogy megelőzze a prekoncepciók, a találgatások, a pletykák, vagyis a bizonytalanság kialakulását. Hogy a színezett gondolatok helyett tiszta lapot teremtsen. Hogy ne csak beszéljünk, hanem arról beszéljünk, ami ténylegesen történik. Talk the walk. Egy agilis vállalatnál a vezető egy megbeszélésen ugyan nem tudja 100 százalékban tisztázottan bemutatni egy folyamat minden elemét, nem tudja megmondani, mikor és hogyan lesz eredmény, de azt tudja kommunikálni, hogy mit tesz a szervezet a cél elérése érdekében.
Az ember nem törekedhet arra, hogy mindent kontrolláljon, ahhoz túlságosan kicsi és törékeny, apró pont a nagy egészben. Időnként egyszerűen bele kell ugrania a sötétbe. Ez pedig bizalom, magunkba vetett hit kérdése. „Bármi lesz is, meg fogom oldani.” Ez a fajta hozzáállás szükségeltetik egy, az agilitás útjára lépett vállalatnál is.
