Steve Jobsról azt tartja a legenda, hogy meggyőződésének, hitének erejével alakította át az életünket. Nagyságának kulcsa abban rejlik, folytatódik a történet, hogy képes volt a víziójához igazítani a világot. A valóság azonban az, hogy az Apple sikere jórészt abból fakadt, hogy a vállalati csapat képes volt rászorítani őt arra, hogy újragondolja, újraértékelje az álláspontját. Ha Jobs nem olyan emberekkel vette volna körül magát, akik tudták, hogyan változtassák meg a főnökük gondolkodását, akkor nem változtatta volna meg a világot.
Jobs elhatározta például, hogy az Apple nem fog telefont gyártani, és sok évig ragaszkodott is ehhez a döntéséhez. Amikor a csapata végül rábeszélte, hogy változtasson az álláspontján, betiltotta a külső appok használatát. Egy újabb évig tartott, amíg rá tudták venni, hogy ezt a döntését is változtassa meg. Ezt követően 9 hónapon belül egymilliárd letöltést hajtottak végre az App Store-ban, egy évtizeddel később pedig az iPhone több mint 1000 milliárd dollár bevételt hozott a konyhára.
Majdnem minden vezető tanulmányozta Jobs zsenijét, de meglepően kevesen érdeklődtek azok tehetsége és tudása iránt, akik képesek voltak őt befolyásolni.
Sajnos nagyon sok vezető annyira bízik magában, hogy nem fogadja el és meg mások értékes véleményét, elképzeléseit, és nem hajlandó lemondani a saját téves elképzeléseiről vagy rossz ötleteiről. A jó hír az, hogy még a legönteltebb, legmakacsabb, legnárcisztikusabb és legkellemetlenebb emberek gondolkodását is meg lehet változtatni, s nyitottá lehet tenni őket mások véleményének befogadására.
Egyre több bizonyíték van arra, hogy a személyiség jellemzői nem feltétlenül konzisztensek, helyzetről helyzetre változhatnak. Gondoljunk csak arra a domináns vezetőre, aki időnként alázatossá válik, a hiperversengő kollégára, aki alkalmanként hajlandó az együttműködésre, vagy a krónikus halogatóra, aki egy-egy projektet határidő előtt fejez be. Minden vezetőnek van egy, ha…akkor vonása: egy olyan válaszadási mintája, amikor különleges esetekre bizonyos módokon reagál. Ha például egy domináns menedzser a felettesével kerül interakcióba … alázatossá válik. Ha a versengő kolléga egy fontos ügyféllel foglalkozik … együttműködő módba kapcsol. Ha a halogató munkatárs szembe találja magát egy kritikus határidővel … összeszedettebb lesz.
A számítógépes kód egy sor ha…akkor parancs.
Az emberek ennél sokkal rendetlenebbek, de nekünk is megvannak az előre látható ha… akkor válaszaink. Még a legmerevebb emberek is el tudnak lazulni néha, és időnként a legnyitottabbak is le tudják húzni a rolót. Szóval, ha racionálisan akarunk beszélgetni olyan emberekkel, akik a legkevésbé sem tűnnek racionálisnak, akkor próbáljuk ezt akkor megtenni, amikor éppen „irányt változtatnak”. A következőkben lássunk néhány példát arra, hogy a mindentudót hogyan tudjuk rávenni új információk, új tudás befogadására, az önfejűt egy 180 fokos fordulat végrehajtására, a narcisztikust arra, hogy mutasson alázatot, a mindent megkérdőjelező főnököt pedig arra, hogy elfogadja, amit mondunk.
Kérj meg egy mindentudót, magyarázza el, hogyan működnek a dolgok
Az első akadály, amibe beleütközünk, ha szeretnénk megváltoztatni valakinek a nézőpontját, az arrogancia. Mindannyian találkoztunk már öntelt vezetőkkel, olyanokkal, akik nem tudják, mit nem tudnak. Ha a közvetlenül emlékeztetjük őket a tudatlanságukra, akkor könnyen defenzívába vonulnak. Jobban járható út, ha hagyjuk, hogy ők maguk ébredjenek rá a tudásukban meglévő hiányosságokra.
Egy kísérletsorozatban pszichológusok arra kérték a Yale diákjait, hogy osztályozzák a tudásukat olyan mindennapi dolgok esetében, mint a televízió és a WC működése. A diákok rendkívül biztosak voltak a tudásukban – mindaddig, amíg arra nem kérték őket, hogy pontról pontra magyarázzák el az említett eszközök működését. Az önteltségük gyorsan semmivé olvadt, amikor megpróbálták szavakba önteni, hogy hogyan továbbít a TV egy képet, vagy mi történik pontosan a WC-öblítés során. Hirtelen ráébredtek, hogy valójában mennyire keveset tudnak.
Megszégyenítő élmény lehet megpróbálni elmagyarázni valamilyen komplex dolgot – akár még egy olyan embernek is, mint Steve Jobs.
Néhány évvel ezelőtt jelen cikk szerzője találkozott Wendell Weeks-szel, az iPhone-okhoz üveget gyártó Corning nevű cég vezérigazgatójával. A két cég közötti kapcsolat akkor kezdődött, amikor Jobs megkereste Weekset, mert frusztrálta, hogy a iPhone prototípusához használt műanyag képernyőfelület folyton megrepedezett. Jobs erős üvegfelületet szeretett volna, de a Corning üvegmintáit, amelyet a kollégái mutattak neki, túlságosan könnyen törhetőnek találta. Weeks elmagyarázta, hogy szerinte háromféleképpen lehet valami jobbat, megfelelőbbet kifejleszteni. „Nem tudom, gyártanék-e üveget önnek – mondta –, de nagyon boldog lennék, ha beszélhetnék a csapatából azzal az emberrel, aki ért a technikai részletekhez.” „Én értek” – válaszolta Jobs.
Amikor Weeks Cupertinoba repült, Jobs megpróbálta elmagyarázni neki, hogyan készül az üveg. Weeks nem vágott közbe, hagyta, hadd fejtse ki, hogy az általa preferált módszerrel készült üveg hogyan működik. Amint Jobs elkezdett beszélni, mindkettőjük számára világossá vált, hogy nincs teljesen tisztában azzal, hogyan kellene olyan üveget tervezni, amelyik nem törik. Ez pontosan olyan kezdés volt, amilyenre Weeksnek szüksége volt. Odament a táblához, fogott egy filctollat, és azt mondta: „Hadd adjak át önnek egy kis tudományt, és akkor igazán jót beszélgethetünk”. Jobs egyetértett. Weeks felszkeccselte az üveg összetételét, molekulákkal, nátrium és káliumionok cseréjével. Végül megegyeztek, hogy a Weeks által felvázolt eljárást fogják alkalmazni. Amikor az iPhone-t piacra dobták, Weeks kapott egy üzenetet Jobstól, amelyik most bekeretezve dísziti az irodája falát: „Ön nélkül nem tudtuk volna megcsinálni.”
Engedjük meg egy önfejűnek, hogy megragadja a gyeplőt
A második akadály, amellyel szembe találjuk magunkat, amikor meg akarjuk változtatni valakinek a véleményét, a makacsság, az önfejűség. A konok emberek erénynek tekintik a következetességet és a bizonyosságot. Ha egyszer kialakult a gondolkodásmódjuk, a meggyőződés-rendszerük, azt kőbe vésettnek lehet tekinteni. Megengedőbbé válnak azonban, ha feszítővassal kezeljük őket.
Egy klasszikus kísérletben pszichológusok diákokat kérdeztek a kontrollba vetett hitükről: A sikereiket és a kudarcaikat elsősorban belső erők – erőfeszítés és választás – által meghatározottnak vélik, vagy olyan külső tényezőknek tulajdonítják, mint a szerencse és a sors? A makacs emberek inkább a belső kontrollban hisznek: úgy gondolják, hogy az eredmény az akaratuktól függ. A következő körben a diákok egy, az egyetemük értékelési rendszerében végrehajtandó változtatást véleményeztek. Egyharmaduk kicsit rábeszélően azzal érvelt, hogy az új rendszert más iskolák már széles körben használják, és az egyik legjobbnak tűnik, amit valaha is alkalmaztak. Másik egyharmaduk sokkal erőteljesebb érvekkel igyekezett elszántan rábeszélni társaikat a változtatásra: annyira kiváló az új rendszer, hogy ők nagyon magasra értékelik. Az utolsó egyharmad nem alkalmazott rábeszélő érveket. Ezt követően mindegyik diáknak értékelni kellett egy 1-től (nagyon gyenge) 10-ig (nagyon jó) terjedő skálán, hogy milyennek találja az új rendszert.
A reakcióik attól függtek, hogy mit gondoltak a kontrollról. Azokban az emberekben, akik a külső kontrollt favorizálták, mint a kicsit, mind a nagyon rábeszélő érvrendszer nagy lelkesedést váltott ki az új rendszer iránt. Nem okozott gondot számukra megváltoztatni a véleményüket a külső befolyás hatására. Azokra, akik a belső kontrollt tartották mérvadónak, nem hatottak az enyhén rábeszélő érvek, míg kifejezetten az ellenkező irányba mozdította őket az erőteljes érvelés. Más szavakkal, amikor valaki erőszakosan próbálta megváltoztatni a véleményüket, az álláspontjukat, visszapattantak, mint egy gumikarika.
A megoldás erre a problémára a Hollywood-i forgatókönyvírókról szóló egyik tanulmányból érkezik. Azok a forgatókönyvírók, akik teljesen készre írt koncepciót akartak eladni a filmgyári vezetőknek, nagyon megküzdöttek, hogy elfogadják az elképzeléseiket. Ezzel szemben a sikeres forgatókönyvírók megértették, hogy a Hollywood-i főnökök szeretik maguk is formálni a történeteket. Ők egyfajta elkapós játékként kezelték a helyzetet: odadobtak egy ötletet az öltönyösöknek, akik egy kicsit alakítottak rajta, majd visszadobták.
Jelen cikk szerzőjét nem olyan régen bemutatták az Apple egyik volt mérnökének, Mike Bellnek, aki tudta, hogyan kell játszani Steve Jobs-szal a fenti játékot. A ’90-es évek végén Bell éppen zenét hallgatott a Mac computerén, és felidegesítette a gondolat, hogy szobáról szobára cipelnie kell magával a gépét. Amikor azt javasolta, hogy építsenek egy külön dobozt az audio tartalmak streamelésére, Jobs kinevette. Amikor Bell azzal állt elő, hogy streameljenek videót, Jobs visszavágott: „Ki a f… akarna az életben videót streamelni?”
Bell elmesélte a szerzőnek, hogy amikor Jobs más emberek ötleteit értékelte, gyakran visszadobta őket, hogy megmutassa, ki az úr a háznál. Amikor azonban ő maga volt az ötletgazda, sokkal nyitottabb volt az egyéb alternatívákra. Bell megtanulta elvetni egy új koncepció magvait abban a reményben, hogy Jobs majd melengeti azokat és ad nekik egy kis napfényt.
A kutatások azt mutatják, hogy ha nem válaszokat adunk, hanem kérdéseket teszünk fel, legyőzhető az emberek defenzivitása.
Nem lehet utasítani a főnököt, hogy mit gondoljon vagy mit mondjon; ehelyett a kezébe kell adni az eszmecsere irányítását, és fel kell kérni, hogy ossza meg a gondolatait. Az olyan kérdések, mint: „Mi lenne, ha?” és „Esetleg meg lehetne csinálni?”, az embereket kíváncsivá teszik és felébresztik a kreativitásukat.
Egy nap Bell csak úgy megjegyezte, hogy miután nincs minden szobában egy Macintosh, más gépekre való streamelés nagyot tudna durranni. Ezután, ahelyett, hogy „nyomta volna” a saját érveit, megkérdezte: „Mi lenne, ha építenénk egy dobozt, amelyik lehetővé tenné tartalmak lejátszását?” Jobs még mindig szkeptikus volt, de amint mélyen belegondolt a lehetőségbe, magáévá tette az ötletet, és végül zöld utat adott Bellnek. „Amikor elkezdett vitatkozni az érveimmel és elkezdte azt ajánlgatni, tudtam, hogy sikerült” – emlékezik vissza Bell. „Végül azt mondta az embereknek, hogy kotródjanak az utamból.” Ez a projekt segített előkészíteni a terepet az Apple TV számára.
Ha mindezek után szeretnéd megtudni, hogy hogyan lehet bölcsen dicsérni a narcisztikust, és ellentmondani annak, akinek nem lehet ellentmondani, olvasd el a teljes cikket, amelynek szerzője Adam Grant szervezetpszichológus:
