Heiszler Gabriella 16 éve dolgozik a SPAR-nál, öt éve elnök-ügyvezetőként. A 380 saját áruházból, és több mint 200 franchise üzletből álló hálózatot irányító cégvezetőt egyebek között arról kérdeztük, milyen eszközökkel, milyen fogásokkal lehet irányítani a vállalatot ezekben a nehéz és összetett, válságos időkben.
Mondok néhány fogalmat: COVID, munkaerőhiány, energiaár-emelkedés, orosz-ukrán háború. Hogyan működteted a céget ilyen körülmények között, mik a legnagyobb feladatok?
Nagyon nehéz ilyen körülmények között irányítani egy céget. Manapság nem az a munkánk, mint korábban, hogy a hagyományos értelemben vett 3-5 éves stratégiákat alkossunk. Most a nagyon hosszú távú döntések, víziók azok, amelyek alapján a mindennapi döntéseinket meg kell hoznunk. A középtáv valahogy kitörlődött a fejünkből, a szótárunkból. Vagy azon gondolkodunk, hogy mik azok az értékek, amelyeket hosszú távon akarunk építeni a jelenlétünkkel, mi a vállalatunk küldetése, vagy azon, hogy hogyan tudjuk rövid távon optimalizálni az eredményünket. Netán egyéb rövid távú problémák megoldásán törjük a fejünket, legyen szó akár COVID-ról, akár áruellátásáról, akár inflációról. Az ultra rövid távú döntéseinket pedig úgy kell meghoznunk, hogy a hosszú távú céljainkat ne veszítsük szem elől.
Ti hogyan tudtok tervezni ebben a nagyon gyorsan változó, nehezen kiszámítható közegben?
Például úgy, hogy a globális ellátási láncok akadozása miatt nagyon előre gondolkodunk. Már megrendeltük például a 2023. karácsonyi karácsonyfa izzókat. Mert most ennyi az átfutási idő… Közben pedig csirkemellet vásárolunk attól, akinek éppen van, mert a hatósági ár bevezetése és a madárinfluenza miatt muszáj túloptimalizálni magunkat. Közben pedig évekig készítjük elő egy új üzlet megnyitását. Nagyon egymásba csúsznak tehát az idősíkok a cégnél.
És hogy áll a SPAR munkaerővel ebben a munkáskézben szűkös időszakban?
Nagyságrendileg 300 ember hiányzik ma a vállalatunk csapatából. Nyilván ez sok gond forrása. Extrém esetekben átcsoportosítunk munkatársakat, de jellemzően túlórával oldjuk meg a feladatokat. A legnagyobb hiány Budapesten és környékén mutatkozik, meglepő módon azonban Nyugat-Magyarországon az elmúlt 3-4 hónapban kissé enyhült a szorítás. Pedig korábban ott is nagyon küszködtünk.
A munkatársakat tehát nemcsak az általános helyzet meríti ki, hanem a túlóra is.
Igen, ráadásul ez egy komoly fizikai munka, a kollégák átlagéletkora pedig egyre magasabb. A fiatalok nem tolonganak, például azért sem, mert mobiltelefont nem lehet bevinni a munkatársaknak az eladótérbe.
Hogyan kezelitek a napjainkra kialakult, sokrétűen bonyolult helyzetet?
A legfontosabb, amire oda kell figyelni, hogy a cég vezető rétege elbírja azt a nyomást, ami most ránehezedik.
Ha ez ennyire lényeges, hogyan választod ki a vezetőidet?
16 éve vagyok a SPAR-nál, és nagyon sok kollégával már több mint egy évtizede dolgozunk együtt. Ennyi idő alatt összecsiszolódtunk, kialakult a bizalom, harmonikus az együttműködés. Éppen ezért nehéz új embert bevenni a csapatba, így a belső karrierfejlesztésre fókuszálunk inkább. A 10 legmagasabb szintű vezető között nincs olyan, aki öt évnél rövidebb ideje lenne a cégnél. Persze van ennek hátulütője is, például az „így szoktuk csinálni”, „ez mindig is így volt” megközelítés. A válság éppen ebből billentett ki bennünket.
Hogyan érintett téged, a céget az orosz-ukrán háború?
Személyesen számomra mélypont volt a háború kitörése. Végigcsináltuk a COVID-ot, az energiaárak az égig nőttek, a kiskereskedelem nem a politikusok kedvence, erősen sérül a profitabilitásunk a hatósági árak bevezetése miatt, és erre rájött még a háború is. Ez a válság amellett, hogy emberileg megrendítő, gazdaságilag is érzékenyen érint bennünket. És nemcsak a napraforgó olaj várható hiánya miatt: rengeteg üveggyár is volt Ukrajnában, az építkezéseinkhez, boltberendezéseinkhez szükséges acéltermékek egy része is onnan érkezett és még sorolhatnám.
Egy nemzetközi nagyvállalat részeként tevékenykedtek itthon. A tulajdonosok a legtöbb esetben nem törődnek a körülmények változásával, csak a számok, azok közül is főleg a profitadatok érdeklik őket. No és persze a növekedés. Nálatok mi a helyzet?
Az a szerencsénk, hogy a SPAR nem globális vállalat, hanem a tankönyvi értelmezések szerint legfeljebb regionális nagyvállalat. Három osztrák család tulajdonolja, akiket én személyesen ismerek. Ők képesek generációkban gondolkodni, és ha racionálisan, észérvekkel alátámasztva bizonyítunk valamit, akkor azt el tudják fogadni. Rengeteg pénzt fektettek már be Magyarországon, ezért fontos számukra a stabilitás, a fejlődés. A COVID tombolása közepette, 2020-ban, vettünk például egy húsüzemet, de őszinte leszek: azóta nehezebb meggyőzni őket, hogy újabb befektetéseket eszközöljenek Magyarországon. És ennek elsősorban politikai okai vannak. Egy dolgot viszont nem csinálhatok: veszteséget.
A nehéz helyzetek arra is jók, hogy sok mindent átgondoljon egy cégvezető. Optimalizálás és innováció – talán ezt a két folyamatot segíti elő jellemzően egy krízis. A SPAR-nál ez hogy van?
Ha egy vásárló bemegy az üzletbe árukkal és árakkal találkozik, úgyhogy nekünk itt nyílik a legnagyobb játékterünk. Mit kínálunk és milyen áron. A COVID például hozott egy otthon főzési hullámot, és az emberek ennek megfelelően elkezdték a jobban előkészített termékeket keresni, amelyekkel már csak keveset kell bajlódni. Mi pedig elkezdtünk egyre több ilyet kínálni.
Egyre több kisvállalkozással kezdtünk el dolgozni, hogy lerövidítsük a hosszú ellátási láncokat. Alakítottunk az online shopon: egyre több átvételi pontot hoztunk létre. Elkezdtünk tehát jobban figyelni arra, hogy mit akar a fogyasztó, mik az igényei.
Az áruházaink fizikai megjelenésének megváltoztatása az már hosszabb folyamat. Minden üzlet más, mindegyiket hosszú ideig készítjük elő. Ugyanakkor az mindenhol előjött, hogy több hűtőfelület, több előkészített étel kell.
A válság hatására elkezdtük átnézni, rendbe tenni az ellátási láncaikat. Ez nagyon munkás folyamat, viszonylag lassan is haladunk vele.
Ami az optimalizálást illeti, ide tartozik minden, ami logisztika, és ezzel vissza is kanyarodunk a munkaerőhiányhoz, merthogy nem könnyű ma teherautó-sofőrt találni. Úgy tervezzük a szállításainkat, hogy minél kevesebb autóra, minél kevesebb fordulóra legyen szükség.
A szervezeten kellett végrehajtani valamilyen lényeges változtatást az elmúlt két évben?
A struktúra felső részéhez nem kellett hozzányúlni, az alsót viszont folyamatosan alakítjuk, függetlenül COVID-tól és háborútól.
Hogyan tudjátok hozni a tulajdonosok által elvárt számokat ebben a nehéz helyzetben?
Nehezen. Nagyon tartunk attól, hogy ilyen infláció mellett számottevő mennyiségi visszaesés lesz, aminek már látjuk is az első jeleit: a kereslet egyre inkább tolódik el a friss áruk felé. Azaz az emberek gyakrabban vásárolnak, kevesebbet, és nem nagyon tartalékolnak a mélyhűtőkben.
A vállalat vezetése során mennyire hagyatkozol az ösztöneidre?
Nagyon… Megérzések alapján is megyek, megyünk, s a nap végén racionalizálni próbáljuk az emocionális döntéseinket. Persze vannak fekete-fehér dolgok: például nálunk minden áruház egy profitcenter, és minden nap látom, hogy az adott üzlet pluszban vagy mínuszban van-e. Aztán, hogy a mínuszból hogyan lehet pluszt csinálni, már amelyikből persze lehet, az intuíció kérdése is.
Merre tart a SPAR a következő hónapokban?
Azon dolgozunk, hogy a fogyasztás visszaesése nálunk kisebb legyen az átlagosnál. Árpolitikával igyekszünk ez ellen tenni, plusz a szerencse is a kezünkre játszik, mert amikor az emberek gyakrabban, de kevesebbet vásárolnak, akkor a közelükben lévő üzleteket részesítik előnyben. A mi boltjaink pedig éppen ott vannak, a lakóhelyük közelében. Egyébként 380 saját üzletünk és több mint 200 franchise áruházunk van országszerte. Még jobban odafigyelünk a saját márkákra, arra, hogy minden árponton képviseltessék magukat: legyenek olcsó, de legyenek prémium termékeink is. Nagyon gondolkodunk azon, hogy az egyes boltjaink szortimentjét sokkal jobban hozzáigazítjuk az adott lokációban jellemző jövedelmi viszonyokhoz. És mindehhez jön még egy nagyon szigorú, nagyon fegyelmezett költséggazdálkodás. Így küzdünk a válság, a negatív folyamatok ellen.
Bognár Károly
Eddig megjelent interjúk:
