A koronavírus-járvány miatt a legtöbb munkahelyen a munkatársak home-office-ba kényszerültek. A távolról történő munkavégzés a vezetőket is új kihívások elé állította, hiszen úgy kell irányítaniuk a csapataikat, hogy a munkatársak motiváltsága fennmaradjon, és a munkavégzés hatékonysága se sérüljön. Nem egyszerű feladat ez olyan depresszív időszakban, mint amilyen a mostani. Ám, amint a Harvard Business Review (HBR) cikkéből kiderül, nem is lehetetlen.
Sok vezető leküzdötte az akadályt, amit csapata home-office-ba történő vezénylése jelentett. A következő kérdés viszont az, hogyan lehet motiválni az otthonról dolgozó munkatársakat. Ezt a kérdést azért is fontos feltenni, mert az ilyen és ehhez hasonló válsághelyzetekben nagyon gyakran előfordul, hogy az emberek a rövid távú, napi tennivalókra koncentrálnak, és elfeledkeznek a nagyobb volumenű, újonnan felmerülő, az üzletet előre vivő ügyek megoldásáról, vagy egyáltalán, az ezekről történő közös gondolkodásról.
A motivációra ható pozitív és negatív tényezők
Vannak azonban csapatok, amelyeknek ez sikerül: ők az ilyen nagyon nehéz időszakban is növelik a piaci részesedésüket, elnyerik a vásárlóik elismerését, szinten tartják, vagy akár növelik a hatékonyságukat. Más szóval: alkalmazkodnak a változó körülményekhez. És jóllehet a tudományos kutatások sem egyöntetűen ítélik meg a távmunka hatékonyságát, a HBR jelen cikke szerzőinek kutatásából az derül ki, hogy az eredmény nagyban függ attól, hogy hogyan szervezik meg a home-office-ban elvégzendő munkát.
Az általánosságban kijelenthető, hogy a jelen körülmények között az otthonról történő munkavégzés nagy valószínűséggel mérsékli a munkatársak motivációját.
A szerzők kutatásaik alapján arra jutottak, hogy három tényező hat negatívan a munkateljesítményre, amelyek ráadásul a COVID idején még hangsúlyosabbak: az érzelmi nyomás, a gazdasági nyomás és az inercia. Utóbbi abból fakad, hogy az emberek megkérdőjelezik, van-e értelme egyáltalán bárminek.
Három, a teljesítményre egyébként pozitívan ható tényezőről pedig úgy vélekednek, hogy azok a jelen körülmények között könnyen kámforrá válhatnak. A három tényező: a játékosság (pl. valamely probléma közös megoldása felett érzett öröm), a céltudatosság és a potenciál (ha nem tudnak könnyen „hozzáférni” azokhoz a kollégákhoz, akiktől tanulhatnak, aki fejleszthetik őket).
Mit tehetnek a vezetők?
Nem szabad elfelejteniük, hogy a munkában akkor is van valamilyen pozitív többlet, ha szűk a mozgástér, és otthonról kell azt végezni. Nem szabad engedniük a kísértésnek, hogy a lehető legegyszerűbb szintre redukálják a munkavégzést, és ne legyen tere a kreativitásnak, a problémamegoldásnak. „Ha azt akarod, hogy a csapatod bevonódjon a munkába, akkor tedd számukra vonzóvá a munkát.” A leginkább úgy lehet ezt megtenni, ha lehetőséget adunk a munkatársaknak a kísérletezésre, a valóban fajsúlyos problémák megoldására, olyanokéra, amelyek megoldásához azonban nincs szükség a CEO engedélyére.
És hogy hogyan lehet mindezt megvalósítani? Erre is adnak tanácsokat a cikk szerzői, amely a következő linken olvasható: https://hbr.org/2020/04/how-to-keep-your-team-motivated-remotely
Kapcsolódó cikkek:
- Válságálló növekedés – Úttörő szeretnél lenni válság idején? Ezt az 5 szempontot vedd figyelembe!
- Válságálló növekedés – 3 ok, hogy miért is gondolkodj hálózatban
- Válságálló növekedés – Ezért fontos megőrizni a kreativitást válságos időkben
- Válságálló növekedés – 5 szokás, amely hozzájárul a szervezet fejlesztéséhez
- Válságálló növekedés – 5 módszer a strukturált problémakezeléshez
- Válságálló növekedés – A kiemelkedő szervezetek, emberek 5 szokása
