Mire befejeztük a beszélgetést Barna Zsolttal, a Waberer’s International Nyrt. vezetőjével, én mindent elhittem neki. Nem azért, mert hiszékeny vagyok, hanem azért, mert meggyőzött a belőle áradó hit és az a tűz, amellyel vezeti, képviseli a céget, az első és eddig egyetlen munkahelyét, ahol már több mint 25 éve teszi a dolgát. Hol projektmérnökként, hol vezérigazgatóként. Egyebek között arról kérdeztem, hogyan sikerült kimászni a vállalatnak a COVID okozta mély gödörből, hogyan hat rájuk az energiahordozók árának robbanásszerű emelkedése és az orosz-ukrán háború.
1996 óta dolgozol a cégnél. Az elmúlt két évet hová helyezed a vállalat történetében nehézségi fok szerint?
Ez a vállalat több nehéz perióduson ment már keresztül. A kezdetekkor például egy, vagyis két szocialista vállalatból kellett egy európai színvonalú céggé formálni. Ez egy hosszú, nehéz és sokszor fájdalmas folyamat volt. Volt benne részem bőven, fiatal mérnökként az egyik motorja voltam az átalakításnak. A végére viszont sikertörténet lett, és a Waberer’s Magyarország egyik büszkeségévé vált. Ugyanígy ítélem meg az elmúlt két évet is: nagyon nehéz volt, sok kőkemény lépést kellett megtennünk, de amit most végig csináltunk, az megalapozza a következő 15-20 éves periódusunkat, amikor, hitem szerint, Európa piacvezető fuvarozási, és Közép-Európa piacvezető logisztikai cége tudunk lenni.
A nagyon sok hatás közül, amelyek az elmúlt években érték a céget, gondolok itt a COVID minden negatív hozadékára, a nyersanyag és az energia árának emelkedésére, a munkaerőhiányra, az orosz-ukrán háború következményeire, melyek azok, amelyek a legnagyobb kihívást jelentették a Waberer’s számára?
Ott kezdeném, hogy a vállalat a COVID kitörésekor, 2020 elején, egyszerűen nem érte utol a munkavállalóinak egy részét, ugyanis a munkatársaink 35%-a az Európai Unión kívülről érkezett hozzánk, döntően Ukrajnából és Szerbiából, és az első intézkedések alapján gyakorlatilag ki lettek zárva a napi munkavégzésből. A másik oldalon pedig azzal szembesültünk, hogy nagyon számottevő mértékben visszaestek a megrendeléseink. Mindennek következtében egyfelől a gépjárműveink csaknem felét nem tudtuk munkával ellátni, másfelől pedig nem is voltak munkavállalók, akik el tudták volna vezetni az autóinkat. Ez vezetett ahhoz a nagyon fájdalmas, ám szükségszerű, a túlélésünk érdekében elkerülhetetlen döntéshez, hogy leállítsuk a flottánk mintegy 50%-át. Mindenki emlékszik a szinte a COVID-időszak szimbólumává vált fotóra, amely egy reptér melletti telken mutatja az ott veszteglő csaknem 1000 kamionunkat. Ez volt abban az időszakban az első és legnehezebb döntés, hiszen mintegy 2000 munkavállalót is le kellett építenünk. Ezt a kapacitást azóta sem építettük vissza.
Ma hányan dolgoznak a cégnél?
6000 saját munkavállalónk van és kb. 2000 szerződéses kollégánk.
Hogyan sikerült kimászni ebből a nagyon mély gödörből?
A siker titka részben az, hogy a meglévő munkaerő-állomány túlnyomó többsége annyira lojális a céghez, amennyire én magam is. Ebből fakadóan van a vállalatunknak egy nagyon komoly belső ereje, tartása, amelyik mindig átlendíti a nehézségeken. Másrészt pedig azzal tudtuk legyőzni a nehézségeket, hogy ezekben a gondokkal dúsan fűszerezett időkben sikerült lemenedzselnünk egy tulajdonosváltást, amelynek eredményeként egy korrekt, de mégiscsak „rideg” nemzetközi pénzügyi befektetői kör kezéből egy magyar, elkötelezett, minket, a problémáinkat jobban ismerő és megértő tulajdonosi körhöz került a cég részvényeinek többsége. Kezdetben szinte csak a menedzsment keresett tulajdonosokat, később azonban több jószándékú segítő is mellénk állt, és még Wáberer urat is sikerült meggyőzni, hogy szálljon vissza a volt cégébe. Ez a két dolog nagyon nagy erőt adott ahhoz, hogy talpra tudjunk állni. A tavalyi év pedig bebizonyította, hogy jó irányba haladunk.
Ezek után jobban értem azt a nyilatkozatodat, hogy nem féltek a változástól. Egyébként ugyanebben az interjúban azt is mondtad, hogy a következő öt évre tisztán látod, milyen feladatok várnak a Waberer’s-re. Ilyen turbulens, gyorsan változó időkben ezt hogy lehet megcsinálni, mi a titkod?
Nincs semmilyen nagy titok. Egyszerűen arról van szó, hogy hiszek a cégben, hiszek a kollégákban és hiszek magamban. Minden pillanatban rajta tartom a kezem a vállalat és a megbízók ütőerén, látom, hogy merre halad a logisztikai piac, érzem a munkavállalóink attitűdjét, figyelem az igényeiket. Az az egyszerű tény, hogy a mi szemünkben a megbízó, a tulajdonos és a munkavállaló egy csapat, nagyon nagy erőt ad, és érezve a mindenki felől érkező támogatást, bármilyen problémát le tudunk küzdeni. Hogy ez működik, azt bizonyítják az elmúlt évek pozitív fejleményei. Ha például a Waberer’s csoport belföldi szállításra szakosodott cégét nézzük, akkor azt látjuk, hogy minden magyar háztartás eszközeinek 35%-a azért van ott, mert a mi cégünk valamilyen formában részt vett az odaszállításában. Ebben a nehéz időszakban is folyamatosan fejlődött és fejlődik a cég. Ha pedig már úgyis szóba került a COVID: a járvány első időszakában csörgött a telefonom egy vasárnapi ebéd közben, és közölték, hogy másnaptól meg kell szervezni Magyarország védőeszköz ellátásának a logisztikai hátterét. Akkor gyakorlatilag egyetlen éjszaka alatt kiürítettünk raktárakat, megszerveztük a logisztikai hálózatot, és másnaptól meg volt oldva a magyar intézmények, a magyar lakosság védőeszközökkel történő ellátása. Mert olyan a cég, olyan a menedzsment, olyanok a munkavállalók, hogy ezt meg tudtuk csinálni. De amikor a miniszterelnök éppen azt kérte, hogy a következő napon minden iskolában legyen lázmérő, akkor szintén egy éjszaka alatt megoldottuk a feladatot. Mindemellett persze a meglévő ügyfeleinket is ki kellett szolgálni.
Visszatérve az ötéves tervezési horizont kérdéséhez: ennek az egyik nagyon lényeges eleme, hogy fenntartsuk azt a nagyon mély elköteleződést a vállalat felé, ami mindig is jellemezte ezt a céget. Mindenkinek tudnia és látnia kell, hogy a tulajdonosok is elkötelezettek, a menedzsment is elkötelezett a cég és a munkavállalók felé, és vice versa. Ez természetesen rengeteg időt, energiát és erőt igényel a felső menedzsment részéről, de elvárom a kollégáimtól, és persze magamtól is, hogy mindezt beletegyük a munkába, a cégbe.
Alig enyhült a COVID szorítása, kitört az orosz-ukrán háború. Ez hogyan hatott, hat a Waberer’s-re?
A COVID után ukrán gépkocsivezetők felvételével sikerült növelnünk a kapacitásainkat. A Waberer’s International-nél 350 ukrán sofőr dolgozik, a lengyel cégünknél pedig 400. Amikor kitört a háború meg kellett oldanunk, hogy ezek a kollégák biztonságban át tudjanak jönni, illetve a családjuk is biztonságban legyen. Az elmúlt hónapokban a munkatársaimmal mind itthon, mind Lengyelországban azon dolgoztunk, hogy el tudjuk helyezni a családokat, a családokon belül pedig munkát tudjunk adni a feleségeknek és édesanyáknak. Nagyon sok raktári munkavállalónk például ukrán állampolgár. Mindemellett munkalehetőséget tudunk kínálni olyan gépjárművezetőknek is, akiket a nemzetiségük miatt tiltanak ki Európából. A közelmúltban például 60 orosz gépjárművezető jelentkezett hozzánk. Ők ugyanolyan jó kollégáink lesznek, mint bárki más. Nem politizálunk, és ők nem tehetnek a háborúról.
Mi egyébként mindig emberként viselkedünk, és a cégünknek is fontos értéke az emberség, ezért is vagyunk erősek. Ez a hozzáállás most is adott egy lendületet, és nem is szenvedünk olyan mértékű munkaerőhiányban, mint a versenytársaink.
Amikor megérkeztem hozzátok, egy turbános szikh fiatalembert láttam a portán. Ő hogy került ide?
Mi vagyunk az első cég Magyarországon, amelyik elkezdett indiai gépjárművezetőket foglalkoztatni. Első körben 80 indiai kolléga kezdte meg nálunk a munkát. Fel kell vállalni a cégen belül azt, hogy eltérő kulturális hátterű emberek dolgoznak nálunk, meg kell becsülni azokat, akik a hazájuktól távol is hajlandók munkát vállalni. Nem tagadom, nagy kulturális kihívás az integrálásuk: a munkavállalói attitűdjük nagyon magas, nagyon akarnak teljesíteni és nagyon meg szeretnének felelni.
Egyébként ez az ötlet, indiai sofőröket Magyarországra, hogy jött?
Egész Európa küzd a gépkocsivezető-hiánnyal. A háború miatt Ukrajnából egyre nehezebb munkatársakat ide vonzani. Szerbiában és Romániában nagyon erős a logisztikai piac, onnan sem egyszerű sofőröket hozzánk csábítani. Kellett tehát találni olyan országokat, ahol túlkínálat van a munkaerőből, és ráadásul számukra vonzó a magyar bérszínvonal. India egy ezek közül.
Azt is nyilatkoztad valahol, hogy a jövőbeli sikerek érdekében kibővíted a menedzsment perspektíváját. Ez alatt mire gondolsz pontosan?
Egyfelől szeretném áthozni a Waberer’s International-hez is a Waberer’s-Szemerey (WSZL) Kft.-nél, ahol 2008 óta ügyvezető vagyok, jellemző szemléletmódot: kreatívan, bátran hozzáállni az ügyekhez, a változások elől nem elfutni, hanem eléjük menni, nem a problémákra, hanem a megoldásokra fókuszálni. Másfelől kibővítjük a menedzsment perspektíváját, és a cégcsoporton belül is sokkal jobban összehozzuk a területeket. Olyasmire gondolok például, hogy egy munkatársunknak az élethelyzetétől függően legyen lehetősége a cégcsoporton belül mozogni. Korábban ez nem így volt, de úgy gondolom, hogy a munkavállalói elégedettség növelése érdekében szükséges ezt a lépést megtenni. Mert ez, vagyis a munkatársaink jó közérzete, a céghez való lojalitása hozza a profitot.
Ha már a területek közötti együttműködésről beszéltünk, hány cégből áll a cégcsoport?
A csoport legnagyobb tagja a nemzetközi fuvarozási tevékenységet végző Waberer’s International Nyrt., 1700 autóval, a lengyelországi fuvarozó vállalatunknak, a Link Transportnak, 500 szerelvénye van, a WSZL 3000 dolgozóval logisztikai szolgáltatásokat végez és 900 szerelvényével az élvonalban van a hazai ellátási láncban. Ezen kívül van még 6-7 operatívabb szállítmányozó és szerviz cég, valamint a Wáberer Hungária Biztosító is a cégcsoport részét képezi Ez összesen 8 000 fő és több mint 3 000 jármű.
Szállítmányozó cégként nagy mértékben függ az üzleti sikerességetek az üzemanyag árától, ami nem csekély mértékben növekedett az elmúlt időszakban. Ezt hogyan tudjátok kigazdálkodni?
El kell fogadtatunk a vevőinkkel, hogy nőnek az áraink. Nemcsak nekünk, a teljes fuvaros társadalomnak ez az egyetlen alternatívája. Ha ez nem sikerül, akkor a fuvarozók előbb-utóbb csődbe mennek. Az önköltségünknek ugyanis a 35-40%-a az üzemanyagár. Nekem az a stratégiám, hogy olyan minőségű szolgáltatásokat kell nyújtanunk, amelyek esetében nem az ár az elsődleges kérdés. A WSZL-nél ez sikerült, a Waberer’s International nemzetközi fuvarozását pedig mostanság tereljük ebbe az irányba. Kevesen tudják, de a Waberer’s digitális megoldásai ebben az iparágban Európában a legfejlettebbek közé tartoznak. Az ügyfeleink tehát másodpercre pontos információkat, támogató és kiterjedt ügyfélhálózatot, bármikor bővíthető kapacitást kapnak tőlünk. És ezt értékelik is.
Bognár Károly
