A hovatartozás kultúrájának erősítése egy hibrid munkahelyen – 3 kihívás, amelyet a szervezeteknek kezelniük kell

A kutatások azt mutatják, hogy amikor az alkalmazottak azt érzik, hogy tartoznak egy csapathoz, egy szervezethez, akkor nemcsak a teljesítményük javul, hanem az elkötelezettség és a jóllét magasabb fokát is megtapasztalják. A munkahelyhez tartozás érzése azonban az elmúlt időszakban alapos kihívás elé lett állítva. Hogyan tudják a vezetők erősíteni az együvé tartozás érzését olyankor, amikor a vállalati kultúrával kapcsolatos tapasztalatok nehezebben megfoghatók és szubjektívebbek lettek? Ez a kérdés természetesen a Borealis Consultingot is foglalkoztatja: mi a New Ways of Working megoldásainkon keresztül igyekszünk választ adni rá. Jelen cikk a feltett kérdéssel kapcsolatban három lényeges kihívást azonosít, amelyre gyorsan megoldást kell találni.

Az emberi élethez több kell, mint csak a munka; ugyanakkor az teljesen nyilvánvaló, hogy ha a felnőtt életünk egyharmadát különböző munkákra áldozzuk, akkor nem árt, ha azokat értelmesnek találjuk. A puszta munkát és a hivatást az különbözteti meg, hogy milyen mértékben találunk értelmet és célt abban, amit csinálunk, a pszichológiai kutatásokból pedig rendre az derül ki, hogy amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy tartoznak egy csapathoz, egy szervezethez – az odatartozásnak abban az értelmében, hogy közös értékeket vallanak a többiekkel, illetve, hogy a csapathoz tartozás lehetővé teszi számukra identitásuk fontos alkotóelemeinek kifejezését –, akkor nemcsak a teljesítményük javul, hanem az elköteleződésük és a jóllétük is erősödik. Ezzel szemben, ha ezt nem érzik, akkor növekszik esetükben az elidegenedés, a kiégés és az alulteljesítés veszélye.

E tény tudatában a szervezeteknek erősíteni kell a munkatársakban az együvé tartozás érzését,

a modernül gondolkodó vezetőknek pedig értelmet és célt kell tudniuk adni a munkának, ha meg akarják tartani a munkatársakat.

 Ez ténylegesen sokkal nehezebb, mint új tehetségeket vonzani a céghez. Az együvé tartozás, a valahova tartozás érzése nagy kihívást kapott az elmúlt évben, ahogyan a személyes interakciókból átléptünk a videóhívások, a virtuális kapcsolattartás világába. A HR-esek és a vezetők új kihívások elé kerültek, egyfelől, amikor arról volt szó, hogy tényleges közösségeket teremtsenek meg és tartsanak fenn, másfelől pedig, amikor rádöbbentek, hogy az új helyzetben új képességekre van szükség. Nem arról van szó, hogy a vezetőket hidegen hagyná, hogy a beosztottak jól érzik-e magukat vagy sem, hanem inkább arról, hogy mindezt nem egyszerű megteremteni. Különösen nem az a hibrid munka korszakában, amikor a szervezetek nemcsak megpróbálják növelni a munkavégzés rugalmasságát, de távoli munkavégzésre vonatkozó politikát alakítanak ki, s ezzel éppen, hogy csökkentik a személyes érintkezés lehetőségét. A vállalati kultúra azonban nem szűnik meg létezni, amikor kicsit kevesebben vannak az irodában. Csakhogy, ha a kultúra, amihez korábban hozzászoktunk, megváltozik, diffúzabbá, nehezebben megfoghatóbbá, szubjektívebbé válik, nehezebb lesz a szervezeteknek összekapcsolódniuk az emberekkel, és összekapcsolni őket egymással egy homogén kultúrán keresztül.

Ha a munka olyasmi, amit csinálunk, nem pedig egy hely, ahová bejárunk, akkor könnyen lehet, eljött az ideje annak, hogy megszabaduljunk attól az elképzeléstől, hogy a kultúra az iroda négy fala között létezik.

Fogadjuk el a tényt, hogy mindannyian egy hatalmas kísérlet részesei vagyunk, amelynek során a technológiának és annak a valaminek, amit munkahelynek hívtunk, többé nincsenek határai. Ehelyett olyan emberi szükségletekre és elvárásokra tudjuk fókuszálni az erőinket, mint egészségesnek, termelékenynek, kreatívnak, társadalmilag együttműködőnek és ihletettnek maradni.

Annak érdekében, hogy ez így legyen, a szervezeteknek (és a vezetőknek) három fő kihívást kell kezelniük:

1. Egyensúlyteremtés egy erős kultúra és egy hatékony diverzitáskezelő rendszer (DIB – diversity-inclusion-belonging) elemei között

Annak érdekében, hogy növeljék a diverzitás jelentőségét, a cégeknek olyan bevonó/inkluzív kultúrát kell felépíteniük, amelyben az emberek úgy érzik, hogy éppen a különbözőségük miatt értékelik, tisztelik, sőt akár még amiatt is alkalmazzák őket. A Spotifynál úgy gondolják, hogy a diverzitás azt jelenti, hogy valakit meghívtak a buliba; a bevonás azt, hogy felkérték táncolni, az összetartozás pedig azt, hogy az ő kedvenc számát játsszák. Egyszerűen hangzik? Meglehet, de amikor mindenféle emberrel szeretnél táncolni, és mindenkinek szeretnél figyelni a preferenciáira, azt kockáztatod, hogy senki sem jön el a klubba.

Az emberek – legyen szó akár a munkáról, akár az élet más területéről – az egyszerű, egyértelmű közléseket, ügyeket szeretik, és ugyanúgy, ahogyan a túlságosan árnyalt kijelentésekkel nem lehet politikai választásokat nyerni (mert azok megértéséhez nyitottan kell gondolkodni, nem pedig beszűkült törzsi módon), egy kultúra, amely mindenkinek mindent meg akar adni, könnyen érdektelenné válik. Ezért van az, hogy a „kulturális megfelelőség” népszerű megközelítés az új munkatársak alkalmazása és támogatása során – és sokkal könnyebben is megvalósítható, mint a DIB. Amikor pedig végül kiderül még az is, hogy a diverzitásnak költsége van, az olyan dolgok, mint a „hozzáadásos” alkalmazás (amikor biztosítjuk, hogy bárki csatlakozik is, az valami újat hoz a csapatba), szemben az egyszerű „illeszkedéssel” valósággá válnak. A vezetőknek és az alkalmazottaknak meg kell érteniük, hogy van ilyen extra költség, és be is kell azt vállalniuk, mert előnyökkel jár – igaz, csak jóval később.

A diverzitás kezdetben lelassítja a folyamatokat, félreértéseket szül, és amikor az emberek különböző, nagyon eltérő háttérrel rendelkeznek, különböző világok és vélemények ütköznek össze. Hogyan lehet ezt a helyzetet művészi módon kezelni?

2. Megőrizni a munka közösségi/társadalmi jellegét még akkor is, ha az emberek otthonról dolgoznak

A munka nem pusztán valamilyen gépies tevékenység, hanem egy lehetőség is arra, hogy értelmes és értékes kapcsolatokat alakítsunk ki másokkal, amelyek gazdagítják az életünket. Ez a legfőbb oka annak, hogy sokan miért hiányolják a bejárást; szeretnék visszanyerni annak a varázslatnak egy részét, ami a munkát emberibbé teszi. Azok, akik nagyon azon vannak, hogy visszatérjenek a munkahelyre, és erre képesek is, bizonyára meg fogják tapasztalni a valahová tartozás érzését, vagy talán éppen a valahova tartozni akarás kívánalma az, ami őket visszahajtja a munkahelyre.

De mit tesznek a munkáltatók azokért, akik a COVID vagy ahhoz kapcsolódó okok miatt nem tudnak visszatérni a munkahelyre? Ha az emberek, eltekintve most a személyes körülményeiktől és a személyes akadályoktól, nagyon is tudatosan úgy döntenek, hogy otthon maradnak, vagy biztonságos távolból végzik a munkájukat, hogyan lehet igazán kielégíteni az értelmes és céltudatos munkára irányuló szükségletüket, és biztosítani, hogy úgy érezzék, a cég kulturális fejlődése következő fejezetének is részesei lehetnek?

Ahogyan az INSEAD egyik munkatársa rámutatott, megadva ezzel a jövő munkájáról szóló beszélgetések hangsúlyát,

a valódi ok, amiért visszamegyünk a munkába, 50%-ban a társadalmi élvezet, 50%-ban pedig a társadalmi nyomás.

Látni akarunk embereket, és nem akarjuk, hogy az emberek ne lássanak minket. Ha ez igaz, akkor a cégeknek el kell gondolkodniuk azon, hogy az alkalmazottakat igazából nem az vonzza vissza a munkahelyre, hogy tapasztalni akarják az összetartozás érzését, hanem az a nagyon felszínes és profán megfontolás, hogy lépést tartsanak a kollégáikkal és megfeleljenek a vezetők elvárásainak (függetlenül attól, hogy azok ki lettek mondva, vagy sem).  Gondoljunk bele abba, hogyan engedjük útjukra a „gyerekeinket”: bízunk abban, hogy minden rendben lesz velük, és tudjuk azt, hogy a család mindig ott lesz, ha támogatni, ha óvni kell őket. Amikor pedig magányosnak érzik magukat, hiányzik nekik a „gyerekszoba” – a bajtársak és a spontán társasági megnyilvánulások – hogyan segítünk nekik újraéleszteni a kapcsolatokat, hogyan erősítjük bennük az összekapcsolódás érzését, és hogyan érjük el, hogy aktív részesei maradjanak a kulturális evolúciónak.

A Spotify legutóbbi felmérésében, amelyet az otthonról munkát végzők körében készített, valóban az volt a munkatársak legnagyobb félelme, hogy hogyan lehet táplálni az összetartozás érzését, miközben otthon dolgoznak. Nemcsak az volt a kérdés, hogy hogyan lehet ezt most megtenni, hanem az is felmerült, hogy a jövőben mi a teendő e téren. A felmérés elindított egy közös gondolkodást arról, hogy a vezetőknek mit kell a jövőben ugyanúgy csinálniuk, mint eddig, és mit nem, továbbá, hogy egy olyan helyzetben, amikor az emberek szétszórtan és eltérő körülmények között dolgoznak, hogyan értelmezhető a kultúra és a közösség fogalma.

Elsősorban szociális lények vagyunk, akiket meghatároznak a szokásaink. De bármennyi virtuális és folyamatosan vágyakozik azokra a társadalmi kapcsolatokra, arra az összekötő szövetre, amely egykor annyira magától értetődően megvolt.

3. Bátran hagyni, hogy a kultúra fejlődjön, változzon

Minden kultúra valamilyen örökség terméke – különösképpen valamely vezető „történelmi” értékrendjének lenyomata, vagy legalábbis a hatását tükröző kreáció. Mindig nagy a kísértés, hogy ragaszkodjunk a múlthoz. A nagy külső változások azonban továbbfejlődésre kényszerítik a kultúrákat. Amikor pedig a kultúrák túlélik a külső változásokat, esetleg még meg is erősödnek, akkor a gazdagításuk, a kiterjesztésük jelentkezik kísértésként. Csakhogy minden válság egy kicsit újradefiniálja a világot, és

önmagában az, hogy egy rendszer túlélte az aktuális válságot, nem jelenti azt, hogy nem kell megváltoztatni.

Olyan ez, mint amikor egy erős dohányos, egy nagyivó vagy egy nagyevő túlél egy szívinfarktust – erre a válasz nem az, hogy dohányozzon, egyen, igyon még többet, hanem az, hogy változtasson a szokásain. Ez pedig azt jelenti, hogy a régi cselekvéseit újakkal váltja fel, nem pedig azt, hogy megragadja a lehetőséget, és visszatér a múltba.

Gyakran mondjuk, hogy tanulni kell a hibáinkból, de sokkal nehezebb tanulni a sikereinkből

– mert még ha szerencsénk is van, hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy okosak vagyunk, ami a legjobb módja annak, hogy valami butaságot csináljunk a jövőben. Ami egyértelmű az az, hogy

a pandémia idején készített felmérésekből és a munkatársakkal lefolytatott beszélgetésekből nem lehet messzemenő következtetéseket levonni, mert ilyen helyzetben az emberek tele vannak félelemmel, dühvel és depresszív gondolatokkal.

Ahogyan kezdünk kikecmeregni a járványból el kell gondolkodnunk azon, hogyan tudjuk létrehozni az összetartozás és a közösség érzetét a szervezetekben, ahol a szorongást, a dühöt és a depressziót szépen lassan felváltja az alternatívák megjelenése, a rugalmasság és a szabadság.

Jóllehet senki sem tudja, mit hoz a jövő, a szakértők arra számítanak, hogy számos megközelítés jelenik meg annak érdekében, hogy a hibrid munkavégzés valóban működjön.  Lehet, hogy az irodák az eddiginél jobban az együttműködés, a kreativitás, az innováció színterei lesznek, s miközben katalizátorként segítik elő a személyes találkozásokat, a fizikai kontaktusokat a minimálisra korlátozzák. Hamarosan társadalmi és közösségi életünk csomópontjaivá válhatnak, és nem egyszerűen egy olyan hely lesznek csupán, ahová bemegyünk dolgozni. A legvalószínűbb az, hogy a belső kapcsolatépítés színtereivé válnak, különösen a C, vagy másképpen a „COVID generáció számára, annak a generációnak, amely majd elözönli a munkaerő-piacot a Z generáció után.

Bármelyik megközelítés mellett is voksolunk, nagyon fontos, hogy a választásunkat egyértelművé tegyük, s így biztosítsuk, hogy az emberek értik az okfejtésünket, s szintén nagyon lényeges, hogy meglegyen bennünk a kellő alázat, hogy az adatok birtokában el tudjuk dönteni, mi működik, és mi nem, és készen álljunk a korrekcióra.

A cikk angol nyelven a következő linken érhető el:

https://hbr.org/2021/08/fostering-a-culture-of-belonging-in-the-hybrid-workplace

Az írás szerzői Thomas Chamorro-Premuzic, a ManPowerGroup CIO (Chief Innovation Officer)-ja, a University College London és a Columbia University üzleti pszichológia professzora, valamint Katarina Berg, a Spotify CHRO (Chief HR Officer)-ja és a stratégiai operációjának globális vezetője.