Bizonyára egyetlen ma működő vállalat sem gondolkodik abban, hogy a következő egy-két évben, évtizedben eltűnik a gazdasági színtérről. Terveket szőnek, stratégiákat állítanak fel, mindezt azért, hogy a jövő, ami ugyebár biztosan eljön, ne nélkülük köszöntsön be. És bár igaz, hogy a jövő nem jósolható meg, és a cégvezetők nem is jósok, hogy ilyesmivel foglalkozzanak, de alakítható. A jelen trendjeiből egyes alkotóelemei valószínűsíthetők, és bölcs, körültekintő vállalatvezetéssel kialakítható olyan szintű rugalmasság, amely jó eséllyel lehetővé teszi, hogy adott cég a jövendőben is aktív részese maradjon a piaci folyamatoknak. Cikkünkben a jövőállóság öt pillérét vesszük górcső alá, amelyek, ha nem is garantálják, de nagyban segítik, hogy a cégek talpon tudjanak maradni, bármint alakul is a jövő.
Tiszta vízió és változási képesség alapú vállalati kultúra
Ha egy szervezet nincs tisztában azzal, „miért van a világon”, mik a céljai, amelyeket el akar érni, akkor a legjobb esetben is csak körbe-körbe jár, a működése esetlegessé válik. Éppen ezért nagyon lényeges, hogy legyenek egyértelmű, alaposan átgondolt válaszai a fenti kérdésekre, hiszen csak ebben az esetben tudja kialakítani a fókuszpontjait, megszervezni a hatékony működését, optimálisan csoportosítani az erőforrásait.
Ha megvan a vízió, akkor fontos kialakítani egy ahhoz illeszkedő vállalati kultúrát, amelyik képes a változások kezelésére, és támogatja a kitűzött célok elérését.
Adekvát vezetői működés
Egy jövőálló szervezetnek – ne féljünk a szótól – bölcs vezetőkre van szüksége. Olyanokra, akik nem esnek pánikba attól, ha valamire nincs azonnali válasz vagy megoldás, ha egy adott pillanatban nem áll rendelkezésre elegendő információ egy döntés meghozatalához, illetve, ha olyasmit kell csinálniuk, amit korábban nem kellett. Az ilyen vezető egyfajta nyugalommal, bizakodással tud megállni egy pillanatra, ránézni az adott helyzetre, megfelelő elemzőkészséggel feldolgozni a látottakat, és eldönteni, merre menjen tovább a szervezet. Nem rángatja folyamatosan össze-vissza a szervezetet, attól függően, hogy éppen milyen impulzustól bizonytalanodott el.
Egy jövőálló szervezet vezetői, értelemszerűen, tudnak jövőben gondolkozni, és a fókuszuk is ott van, nem a múltban. Képesek alternatív szcenáriókat felállítani és megvizsgálni, jó elemzői vénájuknak köszönhetően tudják értelmezni azt, amit látnak és tapasztalnak, nem vélemények és feltételezések, hanem számok, adatok és tények alapján közelítik meg a valóságot. Nagyon lényeges, hogy tudnak bizalmat építeni a szervezetben.
Példát mutatnak azzal, hogy mernek kísérletezni, hibázni, és el is ismerik, ha hibáztak.
Reflektálnak, elemeznek, és nem a dráma irányába viszik el a szervezetet. Jó kommunikációs képességgel rendelkeznek, de ha mégsem, akkor maguk mellé vesznek valakit, aki ebben jó.
Be kell látni, hogy minél magasabb pozícióban van egy vezető, annál kevésbé szükséges, hogy szakértő legyen. Sokkal fontosabb a lényeglátás, a nagyobb összefüggésekben való gondolkodás, az emberek motiválásának képessége, a jó szervezőkészség. Elengedhetetlen a példamutatás: sok esetben ugyanis az emberek teljesen elbizonytalanodnak, ha olyan helyre érnek, ahol még nem jártak, és ilyenkor nagyon fontos, hogy a vezető példát mutasson, hogy bátorítsa őket. És végül, de egyáltalán nem utolsósorban, a jövőálló vállalat vezetői folyamatosan fejlesztik önmagukat és csapatukat. Ez a növekedési gondolkodásmódon (growth mindset) alapuló vezetés rendkívül fontos.
Az együttműködés minősége
Egy jövőálló szervezetben alapvető kérdés, hogyan tudja a szervezet egy irányba terelni az energiáit, és nem hagyni, hogy a különböző, silószerűen elkülönülő szervezeti egységek kioltsák egymás előremutató kezdeményezéseit. Egy ilyen szervezetben nem szégyen egymástól tanulni, együtt fejlődni. Fontos, hogy a munkatársak ne csak ismerjék, hanem értsék is a vállalati célokat, és képesek legyenek azokat megvalósítani a saját szintjükön.
Az is lényeges, hogy a belső konfliktusok megoldásában a jobbítás, a tisztánlátás szándéka vezérelje őket, és a fókuszuk ne a „miért nem”-re, hanem a „hogyan igen”-re helyeződjön.
Az együttműködés fontos eleme a kommunikáció. Egy jövőálló szervezetben a kommunikáció egyértelmű, transzparens, őszinte, és nagyobbrészt jövő irányultságú. Miközben
- egy hagyományos szervezetben a kommunikáció 80 százalékban a múlton mereng,
- addig egy jövőálló szervezetben ez az arány mindössze 20 százalék.
A fennmaradó 80 százalék kb. fele-fele arányban szól a jelenről és a jövőről. A jövőálló szervezetben a kommunikáció a tények és adatok által meghatározott, nem pedig a véleményeken és prekoncepciókon alapuló valóságról ad információ. Egy ilyen szervezetben a kommunikáció nem egyirányú, hanem nagyon sok irányba működik. Megteremti és hagyja működni azokat a csatornákat, amelyeken az információk minden irányba tudnak áramlani, nem csak fentről lefelé, és nem csak egy egységen belül.
Létező működési mechanizmusok
A terveket, az elképzeléseket le kell hozni a földre – ezt szolgálják a működési mechanizmusok.
Fontos, hogy a szervezetben meglegyen a PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus, legyenek rendszeres megbeszélések, státuszolások, legyen egyértelmű, hogy hol vannak a beavatkozási pontok, amelyek alapján a szervezet felelősségben tartja magát, és biztosítja a tisztán látást.
Mit jelent a „felelősségben tartja magát” kifejezés?
Azt, hogy a szervezet folyamatosan nyomon követi, hogy hol tart a víziójában megfogalmazott célok megvalósításában. A számok, adatok, tények mentén pedig tisztán látja a saját haladását, a saját teljesítményét, a saját utazósebességét. Tudja, miben és hol kell fejlődnie, és az is világos a számára, hogy mikor és hol kell beavatkoznia. A probléma ugyanis az szokott lenni, hogy hiába tudja magas szinten a cég, mit akar elérni, ha a cselekvések nincsenek összhangban a célokkal, és nincsenek olyan mechanizmusok, amelyek lehetővé teszik, hogy észre vegye, jó úton halad-e, azt teszi-e, amit kell.
Agilitás, innováció, változási képesség
Egy jövőálló szervezetnél alapvető kérdés, hogy mennyire tud új innovációkat generálni, mennyire veszi komolyan az innováció szükségességét, kialakít-e folyamatot, amely az ötlettől a megvalósulásig szabályozza az innovációk születését, van-e dedikált gazdája a szervezetben ennek a fontos területnek, megjelenik-e az innováció és az agilitás stratégiai szinten, vagy csak beszélnek róla. Az is lényeges, hogy van-e úgynevezett „discovery” – azaz, a cég megnézi-e, hogy a világban milyen, az ő működését érintő, befolyásoló trendek uralkodnak, mi az, amit ő át tud venni, alkalmazni tud akár a termelésben, akár a termék-/szolgáltatásfejlesztésben, akár a működésében. Megjelennek-e például a szervezetben a kor fejlettségének megfelelő új munkakörök, mint például a data analyst, a scrum master és így tovább.
Az agilitás, innováció pillérnek része a változási képesség is. Ez létezik a vállalati kultúra (a cég fontosnak tartja egy eljárás, egy funkció, egy folyamat létét, és kiépíti a működését), és létezik a folyamat-/munkaszervezés szintjén is: például a folyamatok agilis szervezése, sprintekben, nem pedig hosszú projektszakaszokban történő működés.
Összegzés
A fenti sorrend nem prioritási sorrend, de van benne egyfajta logika, ugyanis az egyes szintek egymásra épülnek. Nem véletlenül került az első helyre a vízió és a szervezeti kultúra, hiszen lehet kéthetes sprintekben dolgozni, de mi a sprint célja? Az agilitás, innováció utolsó helye nem azt jelenti, hogy az a legkevésbé fontos a sorban, de logikai alapon az biztos, hogy addig nem tud agilis lenni egy cég, ameddig az alap működési elveit/működési mechanizmusait nem stabilizálja. És így tovább. Ezért, ha egy szervezet valóban jövőálló akar lenni, egyik pillért se hagyhatja el.
