Tavaly júliusban nevezték ki a Bosch csoport vezetőjévé Magyarországon és az Adria régióban dr. Szászi Istvánt, aki ezt megelőzően a cég Budapesti Fejlesztési Központját vezette és a régiós kutatás-fejlesztésért is felelt. Szászi Istvánnal egyebek között arról beszélgettünk, hogy ebben a gyorsan változó, számos problémával (COVID, háború, globális gazdasági problémák) terhelt időszakban hogyan képzeli el az itthon 8 vállalatot és több mint 17 ezer munkatársat tömörítő cégcsoport vezetését, jövőállóságának megerősítését.
Az emberek szeretik a történeteket. Mi a te történeted, István?
A szüleim nagyon szerették volna, hogy orvos legyek, úgyhogy kicsit meglepődtek, amikor a pályaválasztás időszakában, 16-17 éves koromban, azzal álltam elő, hogy járműipari mérnök szeretnék lenni. Édesanyám a választásomra kicsit keserűen és csalódottan reagálva azt mondta: „Fiam, hogy lennél te mérnök, amikor még egy biciklit sem tudsz megjavítani. Meg egyébként is, az egész családban nincs egyetlen mérnök sem, ennek a hivatásnak nincsenek nálunk hagyományai.” Azzal is érveltek, hogy nagyon sok mérnöknek nincs állása – ne feledjük, a 90-es évek elején Magyarországon még nagyon nem volt divat műszaki pályán elhelyezkedni –, és nekem sem lesz, ha mérnökként végzek. Én azonban nem hagytam magam lebeszélni, kijelentettem, hogy vannak sikeres mérnökök is, és én mindent meg fogok tenni, hogy azzá váljak.
A történet lényege és üzenete az, hogy én már akkor egy olyan autóipari világot tervezgettem, amiről Magyarországon akkor még csak álmodtunk. Erős volt viszont Németországban, Franciaországban, az USA-ban, Japánban, és azt vizionáltam, ha nem is annyira, mint az említett országokban, de egyszer majd nálunk is lesz egy figyelemre méltó és számottevő autóipari szegmens. Ez a gondolat inspirációt adott számomra. A szüleim, pragmatikusan gondolkodó emberekként, nem nagyon tudtak mit kezdeni ezzel a vízióval. Ők három-négy és nem 20-30 évben gondolkodtak.
Ma pedig itt ülünk egy olyan cég irodájában, amelyik a hazai és a nemzetközi autóipar egyik meghatározó szereplője, és csak a magyarországi fejlesztési központjában 3000 mérnök dolgozik.
Talán az az én sztorim, hogy merni kell olyan dolgokról is álmodni, amelyek most talán még nem is léteznek. Merni kell olyan irányba indulni, amelyek inspirálnak bennünket, amelyekért hajlandók vagyunk küzdeni a nehéz időszakokban is.
Ugorjunk egy nagyot az időben: 2021. július 1-jén kineveztek a Bosch csoport vezetőjévé Magyarországon és az Adria régióban. Nem egyszerű időszakban került erre sor: COVID, az autóipar számára fontos chipek hiánya, alapanyag- és energiaár-emelkedés, munkaerőhiány és így tovább. Mit gondoltál, amikor felkértek erre a pozícióra? Nem ijedtél meg?
Ha kívülről néz rá valaki egy ilyen helyzetre, az tényleg egy kicsit ijesztőnek tűnhet: egy hatalmas cég vezetését átvenni COVID, magas infláció, globális gazdasági gondok idején, én viszont mindezt belülről teljesen másként éltem meg. 18 éve dolgozom a Boschnál, 2018-ban tértem haza egy hosszabb németországi kiküldetésről, és azóta ezen a telephelyen, ahol most beszélgetünk, lehettem részese mindannak, ami a cégnél történt. 2019 áprilisa óta vezettem a Budapesti Fejlesztési Központot, amely a globális Bosch csoporton belül Európa második legnagyobb fejlesztési központja. Egyébként a létszámot tekintve az USA-ban és Kínában sincs nagyobb fejlesztési központ a miénknél.
A történetemet ott folytatnám, hogy én nemcsak 16-17 évesen álmodoztam, hanem 30, 40 évesen is, és két éve is, amikor átvettem ennek a központnak a vezetését. Akkor még nem is gondoltam arra, hogy e mellé a feladat mellé megkapom a teljes magyarországi Bosch csoport, sőt az Adriai régió cégeinek irányítási lehetőségét is. Ez azért van, mert mindig is a kutatás-fejlesztésre koncentráltam, és a hazai szervezet mellett én vezettem a bolgár és a román fejlesztési központokat is.
De hogy a kérdésre válaszoljak, azaz, hogy mit éreztem, amikor felkértek a vezérigazgatói pozícióra: arra gondoltam, hogy ez az eddigieknél is nagyobb lehetőség, mert mostantól nemcsak a fejlesztést, hanem a gyártást, sőt a kettő közötti együttműködést, valamint az értékesítést, a szolgáltató központok jövőjét is tudom alakítani a több mint 17 000 kollégámmal együtt. Abban a pillanatban nem azzal foglalkoztam, hogy még javában tart a COVID, hogy chip- és alapanyaghiány van, hanem azzal, hogy a kutatás-fejlesztési munkán túl egyéb területekre is lesz hatásom, egyéb területeken is előbbre vihetem a céget. Nagy örömmel mondtam tehát igent a felkérésre.
És mi a víziód a teljes cégcsoportra vonatkozóan?
Tinédzserként olyasmiről álmodtam, ami akkoriban még nem létezett. Most sem fogtam másképpen a munkához. Nem az volt a célom, hogy egy az egyben továbbvigyem az elődeim – akiket nagyon tisztelek – eredményeit. Abból indultam ki, hogy ma már nem elég az, ha egy cég csak a saját falain belül gondolkodik. Túl kell lépni a falakon, egy sokszereplős ökoszisztémát kell létrehozni. Együtt kell dolgoznunk startupokkal, egyetemekkel, akadémiai intézetekkel, kis- és középvállalkozásokkal, a kormányzattal. Ez a kooperáció pedig attól lesz ökoszisztéma, és nem csupán egy laza projektszerveződés, hogy a szereplők egy közös célért dolgoznak. Ha például olyan kérdésekre keresünk választ: miképpen lehet egy ökoszisztémával összekapcsolni egy egyetem kreatív lehetőségeit úgy, hogy az ott született innovációk egy ipari közegben hasznosuljanak. Ez a fajta megközelítés nemcsak az üzleti célokról szól, hanem arról is, hogy az életünk kényelmesebb, egészségesebb, biztonságosabb, fenntarthatóbb legyen. Az én vízióm tehát ennek az ökoszisztémának a létrehozása. Úgy gondolom, hogy ez a fajta szemléletmód az, melynek segítségével előbbre tudom vinni a cég ügyeit az ilyen nehéz időkben is.
Hogyan lehet a jelenlegi hektikus, nehezen kiszámítható, nagyon sok bizonytalanságot tartalmazó körülmények között tervezni, céget vezetni?
Hadd utaljak vissza az újszerű gondolkodásra. Amikor ilyen kihívásokkal teli időszakban élünk, mint amilyen a mostani, az ember hajlamos arra, hogy feltegye a kérdést: mikor térünk vissza abba a világba, amelyikben korábban voltunk. Nem biztos, hogy ez jó kérdés, sőt szerintem egyáltalán nem az. Mert azt sugallja, hogy a régi világ egy az egyben visszaáll egy bizonyos idő után. Csakhogy a régi világban annyi sokk érte a gazdaság, az ipar szereplőit, hogy az a világ már nem fog visszatérni. A kérdést inkább úgy kell feltenni, hogy milyen lesz az új világ, milyen lesz az új egyensúlyi állapot, amelyben majd működni kell. Hogyan kezeljük azt a helyzetet, hogy nem lesz annyi alapanyag, chip, acél, mint amennyi volt. Azt a kérdést kell feltenni, hogy ezek között a peremfeltételek között hogyan élünk januártól decemberig. Persze lesznek olyan tényezők, feltételek, amelyek a kiváltó okok, például a határaink mentén zajló háború megszűnése után visszaállnak az eredeti állapotukba, de lesznek szép számmal olyanok, amelyek nem.
A pandémia kapcsán az a kérdés, hogy az új világban hogyan néz ki a munka megváltozott világa. S ha már vezetésről beszélünk, azt is ki kell találnunk, hogy a munka új, hibrid világában hogyan vezetjük, miként inspiráljuk az embereket. Az eddig említett kérdésekre a válaszok mindenképpen újszerű megközelítést igényelnek. Nekünk sem könnyű megszokni, hogy például itt, a vállalatcsoport budapesti telephelyén dolgozó négyezer ember közül jó, ha 1500-an dolgoznak majd bent az irodában. Korábban még a nyári szabadságolások idején is mindig legalább 3000-3500-an voltak itt velünk. Ez egy megváltozott helyzet.
Hozzá kell szoknunk ahhoz, hogy úgy kell szervezni a megbeszéléseket, hogy a kollégák otthonról is be tudjanak csatlakozni – vagy nem lesz jelen mindenki. Úgy kell kialakítanunk, megszerveznünk információs köröket, hogy az inspiráció ebben a hibrid környezetben is jelen tudjon lenni. Ezt ma úgy tudjuk megvalósítani, hogy berendezünk egy kis tv stúdiót az irodában, és közvetítjük a beszélgetést, az eszmecserét, amelyet később is meg lehet nézni. El is neveztük ezt vállalatcsoport szinten BoschTube-nak, a YouTube után szabadon… Korábban egy ilyen megoldás elképzelhetetlen volt. Tehát az új egyensúlyi állapot határozza meg, hogyan végezzük a munkánkat.
A chiphiányra az egyik válasz lehet például az, hogy új chipgyáraknak kell épülniük, mint amilyen például a Bosch drezdai üzeme. A másik pedig az, hogy rugalmasabb termékpalettákat határozunk meg. Ezek mind olyan gondolkodást indítanak el a szervezetben, amely válaszokat generál ebben a kihívásokkal teli világban. Szerintem minden vezetőnek az a feladata, hogy ne a múltat fürkéssze, hanem az új keretek között is működő megoldásokat keresse.
A drezdai üzemre utalva közvetetten szót ejtettél a hosszú beszállítói láncok lerövidítésének szükségességéről, aminek célja többek között a kockázatok mérséklése. Ezen kívül van-e egyéb, a beszállítói láncokat érintő, azokat stabilabbá tevő elgondolás a Bosch tarsolyában? És ha már ennél a témánál tartunk: korábban említetted, hogy a kkv szektort is igyekeztek intenzíven bevonni az általad vázolt ökoszisztémába. Szán-e a Bosch a jelenleginél nagyobb szerepet beszállítóként a kis- és középvállalkozásoknak?
Én ezt a kérdést a kompetencia felől közelíteném meg. Egy cég egymaga nem tudja az összes kompetenciát felmutatni, amire adott esetben szükség van a komplett beszállítói láncban. Például, és erre utaltam már korábban, a kutatás-fejlesztés esetében szükségünk van az egyetemek kompetenciájára. Minden cég felépítheti ugyan a saját kutató-fejlesztő tevékenységét, de nem ez a leghatékonyabb megoldás. Az a hatékony, ha együtt dolgozunk egyetemekkel, kutatóhelyekkel. Ez az analógia átültethető a startup és a kkv szektorra is. Dönthetünk úgy, hogy mindent egyedül akarunk megoldani, de sokkal hatékonyabb és gyorsabb lesz a folyamat, ha bevonunk a folyamatba más ipari szereplőket is. Én nem a beszállítói láncok lerövidítéséről beszélnék, hanem arról, hogyan tudunk gyorsabban és hatékonyabban működni, miként tudunk egy adott terméket minél gyorsabban piacra vinni. Egyébként a korábban említett ökoszisztéma kialakítása, a partnerségek kiépítése szintén részben a beszállítói láncok hatékonyságának növelését szolgálja, ami egyben a lerövidítésüket is jelenti.
A magyar Bosch csoport 2021-es eredményeit már te jelentetted be néhány héttel ezelőtt. A számokból úgy tűnik, hogy a még az orosz-ukrán háborút megelőző időszak krízise sem nagyon viselte meg a vállalatcsoportot, sőt szép növekedést ért el a Bosch. Ez minek köszönhető?
Valóban szép, csoportszinten 14 százalékos növekedést produkáltunk, a nettó árbevételünk Magyarországon elérte az 1711 milliárd forintot. És nemcsak a válság által eddig legjobban sújtott 2020-as eredménnyel összevetve növekedtünk, hanem a 2019-es év eredményeit is meghaladtuk.
Ez egyrészt annak köszönhető, hogy valamennyi cégünk, a maklári és az egri kormányműgyártó vállalatainktól kezdve a hatvani gépjármű-elektronikai gyárunkon és a miskolci kéziszerszámgyártó egységünkön át az eBike motorokat előállító üzemünkig már két-három éve növekedési fázisban vagyunk. Számos beruházást hajtottunk végre az elmúlt időszakban, amelyek révén a versenyképességünket javító új technológiák jelentek meg a működésünkben. Ha pedig a kérdést úgy tesszük fel, hogy mi a növekedés kulcsa, akkor egyértelműen azt tudom válaszolni, hogy a gyártásban, a fejlesztésben, a szolgáltatásokban meglévő kompetencia és kreativitás az, amely Magyarországra vonzza a csoporton belüli beruházások számottevő hányadát.
Sokan elsősorban autóipari gyártóként és fejlesztőként tekintenek a Boschra. Te hogyan látod az autóipar jövőjét a folyamatban lévő fejlesztések − és itt most elsősorban az önvezető technológia tökéletesítésére gondolok – fényében?
Én irigykedem a pályaválasztás előtt álló, vagy már elhelyezkedni készülő magyar fiatalokra, mert egy olyan autóipari szilikonvölgybe kapcsolódhatnak be itt Magyarországon, amely számukra is óriási szakmai lehetőségeket kínál: önvezető technológiákon dolgozhatnak, a jövő elektromobilitását alakíthatják a Bosch fejlesztési központjában. Egy autóipari forradalom küszöbén állunk, és ők tevőlegesen részt vehetnek ebben. És hogy milyen lesz a jövő autója? Azt gondolom, nincs már nagyon messze az az idő, amikor az irodám ablakából kinézve önvezető autókat láthatok autonóm funkciókkal a Gyömrői úton, és a közlekedési lámpánál várakozó gépkocsik közül minden második elektromos motortól kapja az energiát. Arra pedig igazán nagyon büszkék lehetünk majd, hogy az autók nagyon magas hányadában a mi fejlesztő központunk munkatársainak munkája lesz benne.
Bognár Károly
