A változás életünk természetes velejárója, a gyorsuló üzleti életben azonban inkább váratlan nehézségként tekintenek rá. A címben szereplő mondat naponta hangzik el a legkülönbözőbb iparágakban, a legkisebb üzlet teakonyhájától a legnagyobb multik igazgatósági tárgyalójáig. Miért halljuk ilyen gyakran?

Mi különbözteti meg a sikert a kudarctól?

Számtalan tanulmány vizsgálta az elmúlt években, mind egyéni, mind szervezeti szinten, hogy egy változás kapcsán mi különbözteti meg a sikert a kudarctól.

Azt találták, hogy nem a szakmai tartalomban van különbség. Nem arról van szó, hogy a munkatársak ne tudnának összerakni egy jó koncepciót. Ne tudnák,

A szervezetek és vezetők többségénél ez a tudás rendelkezésre áll. A kihívás a kitűzött célhoz, a változáshoz át vezető úton jelentkezik.

Tekintsük át a céljainkat

Tekintsünk akár magánéletünkre, vezetői szerepünkre vagy a szervezetre, amelyben dolgozunk, céljainkat mindig egy szűkebb vagy tágabb közösség részeként érjük el.

Ezért a nagy kérdés legtöbbször az, hogy mennyire tud a környezetem, tudnak vezetőként a munkatársaim együtt haladni velem.  Mennyire értik a célt, illetve mennyire tudtam elkötelezni őket az elérésében.

Apropó, cél. Honnan tudom, hogy elértem, elértük a célt? Mérhető eredményeket kell kapcsolni hozzá. Gyakori probléma, hogy kihirdetnek egy vállalatnál egy stratégiai célt, egy fontos célkitűzést, majd csend lesz.

Nincs róla visszacsatolás, hogy hogyan teljesítettünk, milyen mérföldkövek vannak, hol tartunk az elérésében. Ez az egyik legnagyobb hiba, hiszen az érintett vezetők és munkatársak számára súlytalanná és hiteltelenné teszi a későbbi célkitűzéseket.

A változásmenedzsment képlete

A változásmenedzsment kapcsán gyakran említünk egy képletet.

QXA=E

A Q az angol Quality, vagyis annak a minősége, amit teszek, a szakmai tartalom.

Az A az Acceptance, vagyis azt jelöli, hogy mennyire fogadják el és értik a vállalaton belül, vagy a környezetünkben a célt (szervezeti kultúra).

Mennyire tudtuk átadni a fontosságát, mennyire akarják ők is a változást. E kettő szorzata adja a változás hatékonyságát (Effectiveness). Úgy is fogalmazhatnánk, hogy

változási TECHNIKA szorozva változási KULTÚRA egyenlő változási EREDMÉNYESSÉG.

De mivel szorzatról beszélünk, ebből az is következik, hogy hiába fordítunk nagy figyelmet és áldozunk jelentős forrásokat a szakmai tartalomra, ha az elfogadottsága, támogatottsága az emberi oldalról nincsen meg a célnak, azaz nulla, az eredményesség is nulla lesz.

A változásmenedzsment területén

Hazánkban nagyon vegyes a kép a változásmenedzsment területén. Nem meglepő, nem a Q-val, a szakmai tartalommal van a baj, a magyarországi szervezetekben általában megvan a magas szintű szakmai tudás.

Az a kihívás, hogy a mai napig kevésbé érzik fontosnak az emberi tényező szerepét. Sokszor a vezető egyedül akarja megoldani a problémát, ami minden szempontból veszteségeket szül.

Jól látható az is, hogy jelentős különbség van a KKV és a multi cégek között. A nagy cég olyan, mint egy óceánjáró hajó, nehezen, lassan fordul. Ugyanakkor, ezek a cégek gyakran hoznak egy változási kultúrát a nemzetközi szintérről.

Mi a vezetői elvárás?

Elvárás az együttműködés, és gyakran rövidebb idő alatt lehet az ebben való rutinjuk miatt nagyobb ívű változásokat is elérni. A KKV nagy előnye, hogy a kisebb szervezet miatt könnyebben, gyorsabban lehet megfordítani a dolgok irányát, és gyakran élnek is ezzel.

A gond itt, hogy az egyszemélyes tulajdonos-ügyvezetők legtöbbször inkább szakmai vezetők, mint menedzserek. Nem tanulták a cégvezetést, és természetesen motiváltak, sokáig kitart a lendületük, de eljöhet a pont, amikor már nem lehet egyszemélyes hősként megtenni a cég fejlődéséhez szükséges lépéseket.

Szakmai vezetés a menedzserkedés helyett

Nem meglepő az sem, hogy a legtöbb hazai cégvezető még mindig mérnök háttérrel rendelkezik. Analitikus gondolkodásban verhetetlenek. De az is igaz rájuk, hogy a számokat, tényeket fontosabbnak tartják az emberi tényezőnél.

Ha növelem ezt, és csökkentem ezt, akkor nő a hozamom. Tiszta sor, mindenkinél gyorsabban átlátják, ez is sikerük titka. De azt, hogy az egyes paraméterek növelésében és csökkentésében mekkora hatalmas szerepe van a munkatársaknak, a fókusznak, az együttműködési kultúrának, gyakran figyelmen kívül hagyják.

Gyakran kérdeznek, mikor kell külső szakember segítségét kérni. Erre nincsen recept. De az biztos, hogy két előnye is van. Egyrészt, a külső szemlélő tisztábban lát bizonyos berögzült működéseket. Másrészt, jobb nem megfizetni a kudarcokat. Legyünk őszinték, a tizenegyedik arcra esés után már nehéz felállni.

A hosszú távú motiváció és működés szempontjából nem mindegy, hogy hány kudarc van a hátunk mögött. Egy olyan szakember, aki az elméleti tudás mellett gyakorlati tapasztalattal is rendelkezik, lehetőleg nemcsak tanácsadóként, hanem vezetői szerepben is végigcsinált változásmenedzsment projekteket, igazán nagy segítségünkre lehet.

Felgyorsult változás, növekvő teljesítmény