Három évvel ezelőtt az ügyvezető igazgatók 37%-át nyugtalanította a bizalomhiány a szervezeten belül – a PwC éves globális felmérése szerint, melyet ügyvezetők körében folytattak le; időközben ez a szám 55%-ra nőtt.
Bizalom = teljesítménynövekedés
A magas szintű bizalom menedzserek és munkatársak között hozzájárul a munkahelyek pozitív megítéléséhez és növeli a teljesítményt, valamint a bevételeket is.
Ahogy Stephen M. R. Covey írja A bizalom sebessége c. könyvében, ha csökken a bizalom (egy kapcsolatban, egy csapatban, egy szervezetben, vagy egy ügyfél esetén), csökken a sebesség és növekednek a költségek. Ennek a fordítottja is igaz: ha magasabb a bizalmi szint, csökkennek a költségek és a növekszik a sebesség is.
Mivel a nem vezetői beosztásban dolgozók kevesebb, mint 50 %-a bízik cégükben, a munkáltatóknak alaposan át kell gondolniuk, hogy hogyan alakítsanak ki bizalomra épülő kapcsolatot a beosztottakkal.
A “vezetői léttel” nem lehet visszaélni
Azok a beosztottak, akik nem bíznak vezetőjükben, az alábbiakat hangsúlyozzák: feljebbvalóik viselkedése etikai határokat súrol, a vezetők elhallgatnak információkat, mások munkájával ékeskednek, vagy becsapják az embereket.
Sajnálatos látni, ahogy a megbízhatatlan menedzserek rombolják a munkamorált és csökkentik a produktivitást. Egyértelmű a probléma, ha például a munkatársak a vezető jelenlétében visszafogják magukat és amint a vezető kilép a szobából, hirtelen sok lesz a munkatársak mondandója pl. a vezető titkolózásáról, sértő viselkedéséről vagy arról, hogyan hangolja a vezető egymás ellen az embereket.
Hogyan kezeljük a bizalmatlanságot?
A bizalmatlanság kevésbé egyértelmű okai a hagyományosabb gondolkodásmódból erednek, például régebben elterjedtebb volt az a szemlélet, mely szerint vezető és a beosztottjai között a viszony inkább szülő-gyerek kapcsolathoz volt hasonlatos és kevésbé kezelték a beosztottakat megbízható felnőttként.
Manapság a magasan teljesítő munkahelyeken a vezetők nem gyártanak végtelenül hosszú előírásokat, vagy felesleges szabályokat, inkább azt várják, hogy az emberek a szervezet és egymás érdekeit szem előtt tartva járjanak el a különböző ügyekben.
Bár nehéz azokat a problémákat kezelni, amikre nem látunk rá tisztán, négy módon lehet kezelni ezeket a kevésbé beazonosítható tényezőket:
Az új emberek felvételénél a bizalom kulcskérdés
Sok cég úgy látja, hogy az elsődleges feladat a legjobb emberek felkutatása és felvétele, azonban ezt a hagyományos felvételi rendszerek meglehetősen megnehezítik. Új megoldásokra van szükség: az innovatív interjútechnikáktól kezdve a csapatok a különböző döntésekbe történő bevonásáig a megfelelő felvételi eljárások/gyakorlatok eredményeképpen már inkább olyan embereket vesznek fel, akik elszámoltatható, becsületes csapattagok lesznek, és olyan kultúrát teremtenek és tartanak fenn, amelyben az emberek számíthatnak egymásra.
Először is, ne éljünk azzal a feltételezéssel, hogy a szakmai készségek és a szaktudás felülírja a jellem fontosságát, különösen, ha vezetői pozícióba veszünk fel valakit. A megfelelő, viselkedésre, személyes tulajdonságokra irányuló kérdések segíthetnek abban, hogy megértsük, mennyire önazonos ember az illető. Az olyan hagyományos kérdések, mint „Miért szeretne nálunk dolgozni?”semmit nem árulnak el a jelölt képességeiről, vagy lehetséges jövőbeli teljesítményéről.
Tegyünk fel olyan kérdéseket, amelyek segítenek a jellem meghatározásában. Például kérdezzünk rá arra, hogy mikor végzett el az illető nagy mennyiségű munkát annak érdekében, hogy segítse szervezetét vagy csapatát abban, hogy elérje/ék a kitűzött célokat. Vagy kérdezzünk olyan esetekről, amikor a jelölt az ügyfél, a munkatársak, vagy a szervezet érdekeit a saját érdekei elé helyezte. Vonjuk be a kiválasztásba azt a csapatot, amelyikkel a jelölt közvetlenül dolgozna, mivel lehetnek a csapattagoknak olyan kérdései is, amikre nem feltétlenül gondoltunk. Mutassuk ki a csapatba vetett bizalmunkat azzal, hogy ha a csapatból bárkinek fenntartása van a jelölttel kapcsolatban, vegyük komolyan ezt a visszajelzést, kételyt.
Végül, ellenőrizzük a referenciákat! Azok az emberek, akiket bizalmi okokból bocsátanak el, valószínűleg folyamatos álláskeresők. Érdemes utánajárni a jelölteknek, és tanulni más cégek hibáiból.
A HR Menedzsment Társaság (Society of Human Resource Management) szerint azon cégek közül, amelyek utánajártak a jelölteknek, 53%-uk nyomozott ki olyan eseteket melyek során a jelöltek hamis információkat adtak le a korábbi munkahelyeiken eltöltött időtartamról. A jelötek 61%-a hazudott a főiskolai tanulmányok részleteivel kapcsolatban. Talán aprólékos nyomozómunkát igényel az adatok után történő kutatás, de a felvett, nem megfelelő emberek helyettesítése sok időbe és pénzbe kerülhet.
Pozitívumokat, a legjobb szándékot feltételezzük az emberekről
Mind a személyes és szakmai életben találkozhatunk olyanokkal, akik kihasználnak minket és ezek a fájdalmas esetek cinikussá, megkeseredetté tehetnek minket. A menedzserek esetében ezek a negatív feltételezések hasonlóak lehetnek, mint például „a beosztottak lusták”, „képtelenek viselkedésüket kontrollálni”, vagy „nem elég hitelesek”. Az ilyen vezetők hajlamosak beosztottjaikat mikromenedzselni, visszatartanak információkat, értelmetlen szabályokat fektetnek le és ezáltal még a legjobb emberek lelkesedését is lelohasztják.
A legjobb feltételezése érdekében, látványosan hagyjuk el a mikromenedzselést. Adjunk kihívást jelentő feladatokat és jelezzük, hogy abszolút bízunk abban, hogy az elvárásaink teljesülni fognak. Ne titkoljunk el információt arra a feltevésre alapozva, hogy az emberek úgyis rosszul bánnak majd vele. Próbáljuk lazán, humorral kezelni a megbeszéléseken azokat a kérdéseket, felvetéseket, amelyek a hallomásokból, feltételezésekből táplálkoznak és erősítsük meg, ha valami igaz, cáfoljuk meg, ha nem igaz.
A pozitív feltételezéseket, a bizalmat a beosztottak „viszonozzák” ők is így fognak másokhoz, a vezetőkhöz viszonyulni. Egy megkérdőjelezhető, vagy kevésbé népszerű vezetői döntést könnyebben fogadnak el, ha magasabb a bizalmi szint, hiszen a bizalmi légkör növeli mindenkinek a komfortérzetét akár a gyorsan változó időkben is.
A beosztottakat korrekt módon kezeljük, de ne egyenlően
A hagyományosabb szemléletű cégeknél a HR gyakran azt hangoztatja, hogy mindenkivel egyenlő módon kell bánni a kockázatok csökkentése érdekében. Azonban ez háttérbe szorítja az egyéni különbségeket és az emberek sokrétű képességét.
Egy konkrét példával élve: ha két beosztott személyes okokra hivatkozva két hét szabadságot kérne, te sem engednéd mindkettőt automatikusan szabadságra. Biztosan végig gondolnád a körülményeket, hogy mennyi ideje vannak a cégnél, milye teljesítményt nyújtanak stb.
A hagyományos, mindenkire egységesen szigorúan alkalmazott fegyelmezési technikák nem hatékonyak, rombolják a morált és a teljesítményt. Jobb felnőtt módon kezelni a beosztottakat, megkeresni a problémák okait és azt elvárni a munkatársaktól, hogy ők találják meg a megoldást a különböző problémákra. Ez a megközelítés egymás tiszteletén alapul és sokkal jobb eredményekhez vezet.
Ha az emberek azt hiszik, hogy a vezetők a teljesítményproblémák valódi okait keresik, és nem másokat okolnak, akkor a munkatársak élnek a bizalommal és nyíltan elismerik hibáikat, valamint felelős módon aktívan tesznek a helyzet megoldása érdekében.
A hamisságot, becsapást semmiképpen ne toleráld
A magasan teljesítő vállalatok számára annyira lényeges a bizalom, hogy nem tűrik el, ha valaki visszaél a bizalommal. Fontos kommunikálni azt, hogy a bizalom bármilyen mértékű megsértése elfogadhatatlan, és aki visszaél a bizalommal, az könnyen elveszíti munkáját. Például ha valaki ellop egy olyan tárgyat, ami a cég birtokában van, vagy bárkit is egy kisebb hazugságon kapnak – egyik sem megengedhető, hiszen nagy mértékben aláaknázza a bizalmat.
Ugyanakkor fontos azt is leszögezni, hogy a zéró tolerancia ugyanúgy a menedzsmentre is igaz, jó példát kell mutatnunk vezetőként és alapból legjobbat kell feltételezniük másokról, sőt a vezetőknek is el kell ismerniük, ha hibáznak. Mindenki követ el hibákat, és ha vezetőként képesek vagyunk elismerni gyengeségeinket és felelősséget vállalunk tetteinkért, akkor a csapat bizalommal fog ránk tekinteni.
Vezetőként feladatod, hogy jól ítéld meg a kockázatokat és alapból pozitív feltevésekkel élj. Ha a bizalmat kulcsprioritásként kezeled, akkor az emberek hűek lesznek hozzád, elkötelezettebbé válnak, és jobban teljesítenek!
A HBR cikket fordította: Tóth Veronika
